关于长江实业集团重组案例总结.ppt

长江实业集团重组案例 长江集团背景分析 1971年，成立有限公司 1972年，在香港股票交易所上市 1979年，收购和记黄埔22.4%股份和绿岛水泥40%股份 1980年，国际城市(公司)分立 1985年，和记黄埔收购香港电灯 1987年，烟草国际(公司)分立 1996年，长江基础建设分立 1997年，长江集团公司重组 1999—2002年间，长江基建及香港电灯收购澳洲ETSA Utilities 及Powercor 长实集团各企业的主营业务与经营范围 主营业务 地域范围 长江实业 房地产销售、基建、 香港地区 和记黄浦 零售/制造、港口、通讯 世界范围 长江基建 桥路、电力 中国 香港电灯 电力电灯 亚太平洋地区 策略：收购或从事低相关的业务以分散风险 “长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。 无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。 重组背景1 重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”（从73%到42.3%）。 　　 重组背景2 重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入 重组策略分析 一、通过业务多元化分散风险 1.从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。 “长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯” 等。 重组策略分析 一、通过业务多元化分散风险 2.结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。 　　 把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建” 投资回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。 重组策略分析 一、通过业务多元化分散风险 3.重组有助“长实”降低财务负担 。 　　 经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在1996年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。 重组策略分析 一、通过业务多元化分散风险 4.收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利 。 　　 由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后能将盈利波动幅度降低，令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。 重组策略分析 二、透过业务全球化来分散风险 长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。 重组策略分析 二、透过业务全球化来分散风险 1.货柜码头业务的互补效应 “和记黄埔”的货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。 重组策略分析 二、通过业务全球化来分散风险 2. “和黄”的电讯业务也从 “业务全球