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销售阶梯（二） Consultant Selling 业务过程中经常面临的问题 无法访问信息， 标准向对手倾斜， 标准经常变化， 延迟 不按照预算 客户试探您的弱点 行动台阶——持续 机会分析 目的：提供一种结构化的可重复的方法，用于分析一个销售机会或机会组合 意义：从关键客户、合作伙伴、竞争对手的观点出发，更快更有效地分析和界定机会；把时间、精力、资源投入到你最有可能赢得的机会上；更有效地平衡合作伙伴和资源；用通俗的语言更有效地沟通关键问题 成果：对现有销售机会的综合分析，得出正确的判断 机会分析 机会分析四个步骤： 1、是不是机会——找CE的工具 2、我们是否有胜算——找UBV的工具 3、谁能帮我成功——寻找关键人物who 4、对我们有什么价值——价值分析工具value 是不是有机会？ 确定CE——令人注目的重大事件的 三个前提： 1、火烧眉毛 2、做很痛苦，不做更痛苦 3、有人肯定（关键） （personal/immediate/certain/more pain） 是不是有竞争力？ 把USP*转变成UBV的四个条件 1、No CE no UBV(是否有火可救) 2、Agree by key person（关键人物认为你能解决CE） 3、Maximum(max value sold:客户价值最大化)** 4、You can deliver UBV（能够交付承诺的价值） 另：找UBV一定与客户成功的关键因素匹配 是不是能赢？ 明确相关人物在项目决策过程中的角色 拍板人——Approver 决定人——Decision Maker 评估人——Evalutor 使用人——User 是不是有价值？ 组织分析 目的：提供一套分析客户组织的架构。 好处：通过与正确的人讨论正确的事情缩短销售周期；明确客户的政策以避免在销售活动中出现的尴尬；拓宽你的视野，洞察客户的组织以拓展你的交际领域。 成果：客户正式和非正式的组织结构图 组织关系 要快速准确的建立好关键客户关系，我们必须清楚的明白以下几个方面 公司的正式组织结构（如果可能，非正式的能了解越多越好） 项目的相关人物 明确相关人物在项目决策之中的角色 如何判断自已与他人的关系是哪类？有多深？ 组织分析 组织分析 购买过程中的正式角色 组织分析 组织分析 与客户的接触情况： 组织分析 关系战略——组织分析 关系战略——组织分析 关系战略——组织分析 关系战略——组织分析 正面进攻战略 正面进攻战略 开发解决方案 传递价值 证明你所提供的方案和产品时最好的 以往成功的案例 分析客户项目成功关键问题 呈现我们的解决方案 与竞争对手比较方案优劣 提供what、who和how 内在价值型客户　 　　对这些客户来说，价值是产品本身所固有的。他们主要或只注重价值中的成本因素。通常，他们对产品已有很深的了解。他们知道如何使用产品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望自己所花的费用合理——或在价格方面，或在采购的便利性方面。 对他们来说，因为所有的价值是产品所固有的，所以销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时间花在销售人员身上感到不快。 如何对内在价值行客户传递价值 PFPE 性能/卖点/价格/容易购买 卖点/利益 他们主要的或者说惟一的兴趣就是产品的价格和采购的便利性 外在价值型客户 　这些客户主要或只注重价值等式中的利益或外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。外在价值型客户对产品方案和应用感兴趣。 销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也会为建议和帮助额外付费。 谈判签约 谈判过程 签订合同 履行合同 传递价值和回报——Deliver UBV 超值交付可以增加客户的忠诚度： 公式：V-loyalty= V-deliver－V-said+others 必须保证交付价值不小于承诺价值 用Others来保持客户的忠诚度 忠诚度是为了留住客户 留住老客户较开发新客户成本低 Others——如何确保超值 如何有效利用others: 提供超值的产品或解决方案 老板在决策工程中的利益和风险 利用马斯洛理论分析满足个人的需求 提供超值产品或解决方案 进一步分析寻找关键因素： 分析客户关心的关键问题（critical/success/factors）所在： －价格要求/风险要求/时间限制/其它 确定我们的what/who/how/能否满足客户的成功： －什么产品/谁来实施/如何实施 在我们的产品和解决方案不如竞争对手时，更要对以下进行 详细介绍： Who——成功案例 how——如何保证超值交付 与老板保持接触的重要性 关键人物需求分析——on/under table 个人需求层次