万科施工图设计管理流程及设计任务书概述.docxVIP

施工图设计管理流程 编制日期审核日期批准日期 修订记录 日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人 流程图示  二、流程概述 流程目的 规范公司项目设计施工图阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的适用范围 适用于公司房地产开发各项目的建筑施工图设计管理。定义 施工图设计是建筑设计的最后阶段，综合建筑、结构、设备各工种，相互交底，核实校对，深入了解材料供应，施工技术、设备等条件，把满足工程施工的各项具体要求反映在图纸上，做到整套图纸齐全，准确无误。流程要素描述支持文件 项目拓展及论证管理流程 报批报建管理流程 初步设计管理流程 设计供方选定及管理评价流程 流程CP点 设计资料准备 此阶段同步开展项目部品策划、成本预算 设计评审及评审要点 责任部门 主导部门：一线公司设计管理部 参与部门： 总部：产品研发中心、成本管理中心等 一线公司：合约采购部、经营开发部、工程管理部、营销部、客服部、项目部等 流程KPI 输入条件 设计资料 方案设计成果 方案及初设报审意见 输出结果 施工图及报审图 施工图设计管理流程 　流程CP点描述CP点对流程的影响控制要点难点／风险点提示设计资料准备是设计环节的起点，明确此阶段的输入成果及职责，有利于提高设计管理部门的工作效率及相关工作的提前安排·详见文件说明·进一步总结，逐步形成标准化输入条件此阶段同步开展项目部品策划、施工图预算属于为提升项目效率所进行的部分工作前置——·公司以合约框架为基础的目标成本体系，尚未清晰逐步细化深化的具体方式设计评审及评审要点多专业并行及协同复杂 ·多专业参与，包括物业管理部门、成本、报批报建部门等，详见流程说明 ·提供通用的方案评审要点·评审决策难度越来越高三、工作程序 3.1设计资料准备 一线公司设计管理部在初步扩初设计完成，进入施工图设计准备阶段，设计管理部负责收集相关资料及施工图设计前的准备工作、各部门配合，主要包括： 产品研发中心：给出公司确认的项目部品控制表（B版）。 成本管理中心：给出公司确认的《施工图设计阶段限额设计及成本控制建议》。 经营开发部：提交规划部门、消防部门、环保部门、人防部门、交通管理等部门在内的关于方案或初步设计的审批意见书。 3.2《施工图设计任务书》编制和评审 1）一线公司设计管理部根据以上资料编制《施工图设计任务书》，经主管上级审核后，发送项目部、工程管理部、合约采购部、客服部进行会签并根据审查意见，对任务书进行修改完善最终报各部门主管上级联签确认。 2）一般情况，不建议初步设计和施工图设计的单位分开，一般不再进行施工图设计单位的招标。 3.3施工图设计与评审 1）设计管理部委派设计任务书，设计单位按设计任务书要求的时间、限额设计要求和成果标准提交设计资料；设计期间由设计管理部组织设计交流，并填写意见；各专业工程师依据产品功能需要，结合本专业具体情况，针对产品技术方案或某方面考虑进行专题分析。 2）因项目进度要求，经设计管理部主管上级批准后，可要求设计单位先行提交满足基础施工的条件图及总包招标图，由设计管理部组织项目部、工程部专业人员和外部专家（必要时）审查施工条件图及招标图，确保施工条件图及招标图满足后期设计及施工的技术条件，并最大可能降低无正式施工图带来的潜在风险。 3）设计单位按要求提交设计成果后，一线公司召集项目部、工程管理部、合约采购部、客服部、物业公司、总包单位（或总包招标入围单位）进行审查，各专业按设计审图要点进行审查；设计管理部将施工图送外部审图机构征求审批意见；同时，如项目进度要求，设计管理部提出依据内部评审的施工图纸，合约采购部提前进行总包、监理等招投标工作的申请，由一线公司总经理确认后执行。 4）一线公司设计管理部汇总内外部审查意见后，组织二次评审会，设计单位设计团队、外部顾问专家、项目部、工程管理部、合约采购部、客服部、物业公司、总包单位（或总包招标入围单位）参加；参会人员讨论、确定最终的评审意见或记录主要分歧并达成后续解决方式的备忘录，经总经理批准后，由设计管理部发给设计单位进行补充、修改和完善。 5）设计单位按要求完善施工图后，设计管理部对施工图进行验证，确保评审意见得到落实并将落实结果及时反馈有关部门。 6）此阶段总部相关中心工作：产品研发中心对设计任务书及施工图成果具有备案及要点抽查的权限；成本管理中心组织咨询单位进行施工图预算，按照《成本管理流程》规定，有权对异常情况向公司