小米隐者王川：做雷军“拖后腿”的人.docVIP

小米隐者王川：做雷军“拖后腿”的人 来源:中国企业家 发布时间：2014-2-19 亿邦动力网整理： 在2012年11月，小米收购了王川创立的多看公司，王川正式成为小米第八位联合创始人。他管理的小米盒子和小米电视业务，是和小米手机、小米路由器并列的三大产品线之一，并将在2014年成为多方势力角逐的重要战场。 虽然他很少代表小米出镜，但王川一直在小米成长中扮演重要角色，他是小米“饥饿营销”的始作俑者，是小米MIUI系统“每周迭代”的倡导者。 他如何参与公司内部管理?又是怎样看待小米的成长? ? 小米第八位联合创始人王川（中） 别想“公司怎么赚钱” 雷军意气风发，俨然成为移动互联网时代的创业神话，这都是后来的事。初创业时，雷军也和一般创业者有着同样甚至更深的恐惧，甚至雷军就小米如何赚钱也无法给出一个有信服力的答案。作为小米投资人，王川经历过那个阶段。他毫不客气地“揭发”雷军，说他“到底也没有回答清楚这件事。” “小公司，刚开始创业，即使是雷军有名气，来的每个人也都抱着怀疑态度，每个人坐下都会问这个问题，小米到底要怎么赚钱?我也没有听到雷军有个能让我信服的答案。如果非要总结，我从里面挑两个最靠谱的。” 这两个答案如下，其实它们看上去，只能说也是相当不靠谱。雷军第一种回答是“不讲道理”型。他会问对方一个问题：我有钱还是你有钱?如果是我有钱，是不是我比你更知道怎么赚钱?所以你别操心，听我的就好了;第二种答案是“最差结果”型：我们做东西的出发点是要对用户有价值的。如果这个产品做出来，最后也赚不到什么钱。那我们能不能对用户说，麻烦大家，我们真活不下去了，能不能5元、10元钱募捐一下。如果用户真喜欢，我想我们还是能募到钱的。 “说到底，相比商业模式，小米最起初更直接的诉求是要做一家有粉丝的公司。”王川说，这是区别于一般公司创业目标的。 2009年，王川第一次和雷军说起做多看阅读时的想法：“钱这东西，生不带来死不带去。就当是拿出钱做一家不赚钱的公司吧。把阅读做好，让中国人多读点好书，不是积德吗?”雷军没说二话，只问他200万够不够。“我说太够了，我做第一家公司是从5万开始干的。200万怎么不够?那时就想最坏能怎么样，赔光了呗，还能怎么样，完全没去想怎么赚钱。” 多看后来和爱国者共同发布了电子书百看，但电子书市场随着iPad冲击并没有扩大规模，多看随后放弃电子书设备方向，转移到机顶盒。 这些过程里，王川很少焦虑。他说自己和雷军最像的状态就是，两个人实际都是有过商业上的成功，然后“退了休的人”。“就像那些老干部，退休了干的都是自己想干的事儿，所以我再做的事情都是追随内心，不为投资人或其他人的希望活着。”王川说。 君子和而不同 2004年左右，王川和雷军结识。二人同龄，因为都爱好滑雪，节假日一般都是两家人一起出游，所以关系相当亲密。2011年，求伯君执意相邀雷军重回金山时，是王川代雷军任金山软件CEO之职直到张宏江上任。但雷军邀请他加入小米时，他却犹豫了一年。“我们的朋友关系不牵扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷军说得“不好意思再推辞”。雷军说，对多看的收购最主要是为了王川这个人，“成立小米之初就想一起做，但一直犹豫没有下定决心，王川就先做了多看。” 王川讲到二人的不同。“从对待风险这件事情来讲，雷军更激进，我更保守。”对于两个人都喜欢的滑雪运动，雷军永远是想带着大家去冒险的那个人，而王川一直都是团队里的安全要素，并且能够成功说服雷军。 而王川的安全伞作用，同样体现在小米的公司管理中。正是因为王川的保守打法，小米手机伴随着“发烧友”的标签同时被贴上的另一标签就是“饥饿营销”。 在小米手机首次发布前的一次会议上，王川问雷军，你做过硬件吗，没有吧。当时在座的好像也没有做过硬件。 “我好歹做过一点。所以我知道供应链极端的风险。做一款2000元的手机，如果每个月生产100万台，四个月的资金额是80亿元。但这款手机，开模要四个月，量产还需要再等四个月。而且手机是海鲜，放在那儿就会腐烂。这东西今天卖不出，三个月以后就更卖不出，它天天在降价。你们想想，如果我们这个小公司有十万台库存，公司分分钟就死了。” 包括雷军在内做软件和互联网出身的人，听了数字才真正感觉到供应链、库存的细节难题。“不如这样，”王川接着说，“我们能卖十万台，那如果只生产八万台肯定能卖出去。量入为出，就没有库存。” 在此之前，足量供应一直是中国手机厂商做产品的传统思路，所有厂商都在想尽可能多占有市场，但相应的，库存也往往成为最大隐患。 之后，小米手机从第一代开始实施这个策略，虽然直到现在这都是小米被竞争对手攻击的靶子。但也正是因为所谓的饥饿营销，小米供应链的库存管理水平都远好于其它厂商。 “我总是对雷军说，我们还要多快啊，三年已经干了多少了?我们能不能慢点儿呀。车开到 400 迈，