严谨与创新齐飞敬业共睿智一色——记全国先进会计工作者李明.docVIP

严谨与创新齐飞 敬业共睿智一色 ——记全国先进会计工作者 李明 睿智矍铄，张弛有度，谦逊发乎本能；清瘦深邃，体正格清，低调来自天性。这些近乎完美的字眼，不是在形容领袖或大腕，而是对54岁李明的感官“素描”。这位执掌山东省商业集团总公司财务大权的副总经理、总会计师，没有常人的傲气和自负，多的是谦逊和洞察。 这位与山东省商业集团总公司（简称鲁商集团，下同）一路同行的人，见证了集团由机关而企业、由弱小而强大，由追赶者而领先者的沧桑巨变；集团也见证了他三十年如一日，融创新与严谨为一体，合敬业与诚信成一家，兢兢业业、全心奉献，愈战愈勇、老而弥坚的职场人生。　 创新传奇：转体之初打造“管理之舟” 1992年，山东省商业厅成为全国商业系统和山东省省级机关第一家整建制转体企业的机关。当年的转体是一次破釜沉舟、不留退路的改革，这是一个在全国范围内引起极大震动和重要示范意义的举动，留给李明的却是直属21户企业销售额不足5亿元，账面资产只有3.5亿元，资产负债率超过80%的惨淡账本。 　　一穷二白的鲁商集团在时代的推动下勇敢“下海”， 为了成为真正的弄潮儿，鲁商集团实施了宏大的“造船工程”，而财务工作如何保证鲁商船队在市场经济大潮中乘风破浪，打造“管理制度之舟”就成为李明的工作重心。 　　李明针对企业市场化意识不强而主持的一系列重大改革--国有资产委托经营和企业分类定级基础上的责任目标考核机制，为新成立的鲁商集团初步搭建了一套市场化、企业化运作的管理框架。 　　由李明构建的企业国有资产委托经营制，变以往的行政管理为以产权为纽带的母子公司管理。委托经营以资产经营责任书的形式确定，责任书由集团法定代表人与受托企业经营者签订，责任目标包括经营责任目标体系和管理目标体系两部分，重点考核利润总额、国有资产增值率、经营规模等指标。这在上世纪90年代初的国企中，可谓开风气之先。 　　“用业绩说话，人人平等，用制度保证公平”。先进的考核体系，极大地激发了企业自主经营的积极性和创造性，集团下属一批优秀企业开始脱颖而出，鲁商集团所属的银座商城开业不久就在济南市牢牢占据了商业龙头地位；以福瑞达为代表的制药业也逐步形成竞争优势，成为全国最大的眼科用药生产基地。 　　那是一个需要创新同时又要勇于创新的时代。 　　1997年，李明又根据集团所涉足行业的不同特点和考核要求，主持制定了《直属企业分类定级管理办法》，以规模大小确定企业类别，以效益高低划分企业级别，将企业划分为A、B、C三类，每类划分为1－3级，建立以国际通用财务指标为主体的企业分类定级考核评价体系。同时配套制定《企业分类定级工效挂钩办法》，根据企业的类别、级别不同，确定企业职工不同的待遇和工资收入水平，从而建立起有效的全员激励机制。同时，对所属企业经营者试行年薪制，经营者年薪收入同目标任务的大小和完成情况挂钩，奖优罚劣。这样，企业经营者既有压力，又有动力，一大批年轻干部因市场开拓能力强，角色转换快而逐步成为集团的中坚力量。 　　时至今日，这套考核体系虽历经修正，依然作为集团财务管理的主框架，发挥着重要作用。如今的集团也已由一个需省财政拨付数百万元经费的政府机关，发展成为横跨零售、制药、房地产、酒店、传媒等多个行业，年营业收入256亿元、总资产250多亿元，利税23.5亿元的大型国企集团。 睿智时刻：资本运作展现不凡身手 　　2008年下半年，股市陷入低迷，而此时，鲁商集团重组ST万杰正处于紧张的攻坚阶段。股市的低迷并没有动摇李明主持重组ST万杰，把鲁商集团房地产业务推向资本市场的决心。 　　面对着40多家金融机构，近35亿元的债务，这样的情形令人望而却步。但李明考虑到ST万杰完成增发后，大股东可以拥有较高的控股比例，利于鲁商集团整个房地产板块的持续发展；同时，也为了主动承担国有企业社会责任，支持ST万杰改革改制，维护社会和谐稳定，最终决定介入对ST万杰的重组。重组谈判的艰苦可想而知，李明的压力之大也毋庸置疑。在当地政府的大力支持和李明的机智斡旋下，ST万杰的债务成功削减到合理的价位。通过重组ST万杰，鲁商集团房地产业实现整体上市，现已顺利更名为“ST鲁置业”，并成为房地产板块的绩优股，由区域性的房地产公司跃升为全国性的房地产公司，总市值在全国100多家房地产上市公司中名列第28位，鲁商集团房地产业的社会知名度和市场影响力迅速提升。 　　时隔半年之后，房地产业闪电般反转，再现火爆。鲁商置业的股票价格一路扶摇直上，再一次印证了当时决策的胆识、魄力和远见。 　　如今的李明被称为资本运作的高手，而这位高手在第一次使用资本力量时就出手不凡。 　　在山东，银座零售业可谓是无人不知无人不晓。1996年6月,鲁商集团旗下的第一家零售门店—银座商城正式营业,资金短缺的矛盾暴露出来。融资、筹钱成为李明