2010年助理人力源管理师各章要点精讲(二).docVIP

　　第二章 【相关知识】 　　一、组织的概念 　　从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分;管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分。 　　二、组织设计的内容和步骤 　　1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立; 　　2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围; 　　3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力; 　　4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道; 　　5、配备和使用适合工作要求的人员。 　　三、组织设计的要求及原则 　　1、目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。 　　2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。 　　3、统一领导、分级管理的原则。 　　4、统一指挥的原则。 　　5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。 　　6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。 　　7、有效管理幅度原则。管理幅度(或收管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。 　　人员计划的制定 　　工作岗位的信息采集 　　工作岗位信息的收集 　　工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。 　　岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。 　　工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。 　　工作分析公式：6W1H 　　Who：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。 　　What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。 　　Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。 　　When：时间。从什么时间做，什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必须做的。 　　Where：在什么地方做，工作环境怎么样。 　　For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。 　　How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。 　　岗位信息收集的方法 　　分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。 　　1、调查表。 　　优点：是一种最经济有效的方法;在填写调查表时可以发挥积极作用;调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。 　　缺点：填表的人要有一定的文化程度;调查表的信息不完整;并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。 　　2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。 　　3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。 　　岗位分析的目的 　　一、岗位设计的要求 　　工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。 　　岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。 　　岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。 　　二、岗位设计以及再设计的内容 　　为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进(再设计)： 　　1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标： 　　(1)工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。 　　所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 　　所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 　　工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。 　　(2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。 　　2、工作满负荷。 　　3、工作环境的优化。 　　岗位设置与计划的制定 　　岗位设置的原则 　　一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 　　岗位设置还应注意考虑以下几个方面： 　　1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务? 　　2、所在岗