HNC工作评价与薪酬激励机制(1506B版)研讨.pptVIP

绩效考核。 五.约束机制。 经营管理风险责任保证金。 透过月度绩效工资和年度绩效薪资实现，具体如前述。 股权激励。 透过股权激励之兑现及退出机制实现，待细化陈述。 实行协约式的协议（合同），确定经营管理风险责任保证金实现，待细化陈述。 分享A.KPIs(关键业绩指标)设置。 目表层往下分解 目标层层往上实现 绩 效计划 指标设置方法 分享A.KPIs(关键业绩指标)设置。 根据不同的业务设置不同的考核指标； 尽可能的定量； 指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白； 设置指标时一定要和绩效责任人进行沟通。 部门和个人的制定原则: 部门指标要符合： 能够影响公司整体的关键业绩指标，必须与公司整体的关键业绩指标保持一致 ，参考上年度以及结合考虑各种市场因素的前提下制定。 个人指标要求: ① 有目的性：员工的考核指标必须是能够影响他所在业绩单元、区域、公司职能的绩效，而要参考已经制定好的对应业绩单元、区域、公司职能的关键绩效指标。 ② 有针对性：绝对不能是业绩单元、区域、公司职能的关键绩效指标的简单复制。 ③ 有层次性：个人目标应该高于部门目标。 部门的绩效指标 对于具有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义：管理者本人的绩效、管理者所辖员工的绩效、管理者所辖部门的绩效，其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。 分享A.KPIs(关键业绩指标)设置。 全面性检验原则： 下级（个人）目标之和是否大于上级（部门）目标； 协调性原则： 部门与岗位/个人目标一致无冲突，相互制衡的两部门或岗位间目标冲突需得以调节、协同一致。 领先（驱动）指标与滞后（结果）指标相结合的原则。 即在业务指标数据化的层层分解下，要用“内部导向—成功的关键法工具”（下图）确定驱动型的关键指标：确定实现目标的关键因素→确定实现目标的措施与手段→确定关键绩效指标。 战略规划→ 年度经营计划 业务价值树分析 关键驱动因素分析 KPIs 驱动型指标 报告人:杜思亮 2015年11月05 工作评价与薪酬激励机制 一. 全面薪酬概念(参考）。 为了积极应对公司改革发展和经营管理中出现的问题和挑战，借鉴国内外先进的考核方法与理念，引入平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、 MBO（目标管理）和360度反馈评价等先进工作评价与考核方法，解放思想、开拓创新，不断探索出符合本公司实际的全员绩效考核方法和途径。 提升公司绩效，确保经营以及战略目标的实现。 客观、公正地评价团队、个人的工作绩效，肯定和体现团队与员工的价值。 解决薪酬回报中的： 分配的平均主义、随机化（跟着感觉走）。 通过绩效分析、指导与评估，不断提高员工个体与组织单元的综合实力，实现工作与管理业绩持续增长。 建立一个有效的沟通平台。 目的与意义： 方法和途径。 绩效考核—衡量价值贡献 达到： 绩效激励—依价值贡献进行价值分配 遵循考核、检查、指导三步走原则。 实现：目标层层分解、考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接。 二.工作评价与绩效激励。 一级绩效责任人 对CEO负责的事业部/公司、职能中心的第一负责人。 二级绩效责任人 带领团队的管理者，即除第一负责任外的管理者(到个人以上) 三级绩效责任人 个人，即基层众员工。 三级考核的全员绩效考核体系。 一级：公司各个一级部门的组织绩效； 二级：一级部门下的各级团队组织； 三级：各基层团队下的个人。 工作评价与绩效管理的运作。 考核项目/指标： 进行“财务、客户、内部运营、学习与发展”四个维度的重点考核，加“基本职责履行与改善事项”，“重大风险管理”考核的总体要求下，根据价值链，对发展规划、年度经营计划和岗位职责、管理流程， 从“动态的目标+静态的职责”两条主线展开，目标与职责协调一致，进行目标层层分解，责任层层传递。 共同指标、贡献目标、独享指标结合。 驱动指标与结果指标并行。 把全部考核指标划归两大类：财务/业务指标，非财务/业务指标。 1. 财务/业务指标，在绩效运用时体现多劳多得的效果，按达成比例实施运用。 2. 非财务/业务指标，设置门槛及天花板下，进行阶梯式评价和运用。 二.工作评价与绩效激励。 二.工作评价与绩效激励。 二.工作评价与绩效激励。 绩效薪酬结构与形式： 层级 岗位类型 薪酬形式 现行 建议 高层 【总监-CEO】 业务/经营 年薪制 6 2 2 60%基本年薪月兑现、 20%季度绩效季兑现、 20%年度绩效年兑现。 5 2 3 50%基本年薪月兑现、 20%月度绩效月兑现、 30%年度绩效年兑现。 非业务/经营 年薪制 8 1 1 80%基本年薪月兑现、 10%季度绩效季兑现、 10%年度绩效年兑现。