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任职资格，如何成为领导？ ????调查显示，90%的中国公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工队伍。目前中国企业员工与国外企业员工一个很大的差别就是职业化程度不高，这种差别已经直接制约着企业的发展。 ????任职资格管理是人力资源管理的一项基础工作，是实现组织内“人－岗”匹配的前提。任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养；通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间；同时，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。实施任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。 ????知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心。华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理。谭小芳老师表示华为任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚。任职资格管理被任正非视为华为过去十年的???大成功变革之一。 ????一、要管“事”，更要管“人” ????在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段。而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段。 ????二、管好员工的大脑 ????很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。 ????这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。 ????管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。以华为为例，通过建立华为基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个过程。 ????虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。 ????三、看好员工的手脚 ????餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。 ????在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。 ????华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。 ????任职资格管理体系最大的作用是能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供基础。同时，还为员工的职业发展通道、管理者继任计划、员工培训与开发等工作奠定了基础。绝大多数人力资源管理问题都与任职资格有关，而任职资格的问题主要表现为人岗匹配度不足甚至是完全不匹配。 ????通过众合众行的项目经验与长期研究发现，有超过50%的受调查企业认为任职资格就是学历、工作经验、职称等要素；但实际上，完整意义的任职资格要素应该包括五个方面，这五个要素彼此之间应遵循MECE原则（相互独立，完全穷尽）。建设有效的任职资格体系，充分提升和发挥公司员工的能力，谭老师表示应该要兼顾从以下几点，系统地引入科学有效地任职资格体系： ????1、以企业发展战略指导任职资格体系设计建立任职资格体系第一步工作，首先要深入理解和把握企业未来战略发展（至少3－5年内）对相应人才知识、技能、行为、经验等的要求，企业现有人才能力特征及差距，基于企业人才能力分布现状，结合未来能力需求，设计相应的任职资格标准。 ????2、结合业务发展方向设计任职资格体系 ????不同性质的企业和组织以其业务内容的不同，都是以某一类或某几类人才作为主体，如科研院所以设计技术人员为主，生产制造企业以技术和销售人员为主，对作为企业主体的员