任职资格发展通道的差异化设计-正略咨询.docVIP

任职资格发展通道的差异化设计-正略咨询 本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx） 随着经济的快速发展，企业间的竞争成为核心竞争力的对比，核心竞争力包含了丰富的外延如：战略、产品、资本、技术、渠道、客户、品牌、管理等等，但是剥去这层层外壳，最为核心的就是人力资本的竞争。现在，越来越多的公司开始意识到，除了在初创期和变革期，需要外部引进人才，更多的时候还是要以内部培养和发展作为提高企业人力资本的手段，这样才能提供持续的、符合企业需求的人力资本供应。因而任职资格体系的搭建也越来受到企业重视，成为人力资源咨询的需求热点，借以为企业人力资本提升指明方向、建立标准、明确规则，形成人才培养和发展的孵化器和加速器。 任职资格体系主要是任职资格发展通道、任职资格标准、任职资格认证和任职资格运用的搭建（见图一）。而发展通道搭建是开展任职资格管理的起点和基础，犹如大厦奠基，质量的好坏直接影响到任职资格体系这座大厦的优劣成败。 图一 任职资格体系搭建流程 下面笔者就以两个案例分别阐述在职业发展通道建设当中存在的一些差异化设计： 制造型企业A：一家集汽车、摩托车、汽车发动机、减震器生产于一体的大型制造企业，随着行业的快速发展，公司抓住机遇，飞速成长，业务涵盖了研发、采购、生产、销售全价值链，过万员工，由于公司快速发展主要是由于行业拉动，存在“重业务、轻管理”的现状，在企业发展过程当中发现员工能力跟不上企业发展速度，前期主要通过外部引进人才，但是发现成本高、与企业文化匹配度低、人员流动率高，因此希望通过建立任职资格体系，推动员工能力发展，特别是一些基层员工的能力提升。 高新技术企业B：一家互联网上市公司，业务涵盖网吧管理软件、网吧传媒、个人娱乐应用等领域，公司员工300人，公司成立之初就明确了高端人才策略，希望通过建立任职资格体系，进一步识别和培养高端研发人才，实现人才的激励和发展。 企业A和B是两家类型、性质、规模、业务完全不同公司，而在任职资格体系搭建的过程当中需要考虑到种种差异来进行差异化的设计，这样才能更符合企业的实际需要，下面我们就来看看如何在任职资格发展通道的关键点上进行差异化设计： 一、职类职种划分的粗与细 作为人力资源管理的一种基础工具，职类职种的划分在人力资源管理的很多模块都有所涉及，是将组织中工作性质、工作职责、管理范围以及任职者所需要的知识、技能、素质具有相似性的职位进行分类归并而形成的职位集合，是一种横向分类，在实际操作上并不复杂，但是对职位划分中“合与分、粗与细”原则的把握，却容易成为建立任职资格体系中让人“栽跟头”的地方。 职类的划分一般是通过价值链的分析，将工作内容相似的职位进行合并，职类是职位相似性的最大集合，涵盖职位比较多，目前在职类划分上大家的争议并不是很多，根据企业业务范围，一般会分为：研发技术类、采购与供应链类、市场营销类、生产操作类、专业职能类、管理类等几大类，而职类下更为细分的职种的划分则出现问题较多，最大的疑问就是职种划分的具体方法和粗细程度把握。 我们在前面已经提过无论是职类还是职种都是根据工作性质、工作职责、管理范围、任职者所需的知识、技能等的相似性来进行划分，在实际操作中，我们总结发现，同一个职类当中的职种一般有两种逻辑关系：一种是并列关系，一种是递进关系（也即流程中的先后关系），因此在划分职种时我们可以根据工作流程先梳理出核心价值点，再补充加入并列的价值点，以企业A的研发技术类为例，通过流程分析，发现汽车产品研发主要通过：设计——工艺——试验，但是针对线上生产和售后产品还需要现场技术支持和售后技术支持，这些职位所需要的知识和技能具有很强的相似性，应该同归入研发技术类，通过这种方式的梳理，能全面的梳理出职种。 职种划分粗细程度的把握，则可以通过分析划分粗细的优势和劣势，再结合客户自身的需求的来确定： 第一，以职位为最小单元的任职资格体系 优势： 1、在任职资格发展通道设计阶段，不需要花费大量时间和精力进行职位梳理和职种划分的工作，一个职位即一个通道； 2、在任职资格标准撰写阶段，标准的撰写完全基于职位，更贴近工作实际，具有较强的指导性。 劣势： 1、在任职资格发展通道设计阶段，由于是基于职位的发展通道，势必形成“多通道，窄通道”的现象，如果企业处于高速发展的变革期，组织架构和职位常有变动的，那么任职资格体系也需要做相应的变动，职种的角色定义就需要实时维护，导致管理成本提高，并且这种过窄的职位发展通道不利于企业培养复合型人才，一位“薪酬专家”远远不能称之为“人力资源专家”； 2、在任职资格认证阶段，由于“多通道、窄通道”，导致认证资源的分散，延长了认证的时间，