麦肯锡XX实业集团管理诊断精讲.ppt

Start/980929/SH-FR(97GB);短短十余年的时间，XX集团取得了巨大的发展;Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提;从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断;Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);就战略而言，目前集团战略尚未明晰;钢铁、水泥、塑料建材等业务的竞争战略还未形成;相关职能十分薄弱，对业务发展的支持乏力;Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);组织类型、集权与分权、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容;XX集团目前的组织结构本质上属于职能制;这种组织结构模式的形成有其历史延续性，但已经不能满足集团未来发展的需要;由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大;集团公司管理层次明显增多;Start/980929/SH-FR(97GB);由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控制能力……;……也使集团组织运行效率相对低下;总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做;集团质量主管部门的变迁体现了集团层面质量管理功能的薄弱;工程技术中心的技术和质量管理职能缺失，不利于集团新技术的开发、新工艺的引进和质量水平的提高;监察中心和审计中心为集团的发展作出了较大的贡献，但其职能存在交叉重叠;集团通过把住进口与出口加强控制，但随着集团规模的过大就大大增加了控制成本，降低了工作效率;集团对市场信息缺乏过滤和深入的分析，加上层级过多，导致企业对市场变化的反应相对迟缓;概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管理控制问题;Start/980929/SH-FR(97GB);有效的人力资源管理是在工作分析的基础上通过一系列相互关联的活动而实现的;调查发现，XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基础上形成完整的职务说明书;没有根据集团发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划，影响了人力资源管理的效果;集团的外部招聘渠道比较灵活,能够充分利用报纸、网络、人才专场等多种形式;但是目前的用人机制留不住人才，重复招聘造成招聘成本过高;与国内大中企业相比，集团培训费用投入相对较高;但是培训的针对性差，手段简单，造成培训效果不佳;现有考核主体包括企管中心、销售中心、采购中心和人力资源中心，相互之间未能形成一个有机的整体;集团总部干部考核指标由考核对象自己设定，360度考核结果偏高，考核主体习惯打高分;各厂企对企管中心设置或调整的考核指标存在异议，部分指标完成数值不够真实;销售中心对销售公司采用统一的考核模式，这与钢铁销售公司对员工的考核模式存在不一致之处;按销量提成忽视了谁占有渠道越多谁销量越大这样的事实;采购中心对下属采购部门的考核几乎没有，不利于调动采购人员的积极性;岗位价值的评估还停留在主观判断阶段，不能客观评价岗位的重要性;集团薪酬结构不合理，出勤工资只能一定程度上反映岗位的价值，计时、计件、提成和奖金只能反映员工的工作绩效;Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-FR(97GB);Start/980929/SH-