3E薪资设计和薪点制管理.docVIP

3E薪资设计与薪点制管理 　　根据公司的经营效益决定公司的薪酬预算，综合计算公司下一年度的薪点价值：?? 　　经过计算，得出每个薪点合35元钱。 　　每个员工的薪酬＝他的岗位的薪点价值╳该员工的薪点数 　　下面我对薪点制进行一些点评： 　　薪点制的哲学，是把人员工资与岗位的岗位测评点值（薪点）进行线性挂钩，这就是它的立意上的致命错误。也就是说，它只考虑岗位内部价值（成正比），假定一个岗的点数是300，另一个是600，那后者的工资是前者的两倍。但是，这种算法完全忽视岗位工资水平还很大程度受市场供求关系所决定的事实，忽视了外部均衡性。也就是说，点值为600点的岗位，其市场价格未必是300点岗位的两倍，也就是说，岗位的工资水平不单受内部价值比率影响，更主要地受市场供求关系决定。 　　下图的黑色直线，是薪点制设计出来的薪资曲线，它是线性的，但是我们看到，市场工资水平的四根曲线（绿、褐、黄、蓝）却不是线性的，一个岗位它的点值600是另一个300点岗位的两倍，但它的市场工资水平却不止是300点岗位的两倍。事实上，你设计的薪资曲线（用正确的3E体系设计的红色曲线）处于市场不同定位时，其600点岗位与300点岗位的工资差异比值，是不相等的。 　　薪点制完全忽视外部均衡性和企业不同的市场定位导致的岗位间薪资差异，而一味仅仅依靠内部均衡性，依靠岗位测评分数作为岗位工资标准，是片面和错误的，国际上从未见过类似的“薪点制”酬设计方法。按薪点制设计出来的曲线（上图黑色的曲线），由于是线性的，往往出现“跷跷板”现象，即由于级差是等比的，高端岗位工资比起市场要低，低端岗位工资又高出市场——如上图黑线所示：高端招不来人，低端成本又高。 　　“薪点制”在个体调薪的时候也不科学，它往往是把个人的点值作为中点，然后向上向下浮动若干几十点，根据每点值35元钱乘以调薪后总点数，来核算个体的薪资。这样来看的话，级别是游动的，公司有一个人就有一个级别，在该级内浮动工资，完全失去了岗位与级别间的对应关系。另外，靠点值浮动来确定薪水调整，其浮动范围也不易设定，不如用“3E设计”的级幅度来量化、细化管理。 ??? 什么是我所一直倡导的“3E设计”呢？E就是Equity，均衡公平的意思。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。研究表明，公平和非公平对员工会产生极为戏剧化的反应。实际上，一位员工如果被不公平地对待，会直接影响员工的工作动机和工作表现。 　　什么是公平呢？公平的概念可以分为：外部、内部和个体均衡，也就是我所说的3E。下面我们分别对这三种均衡性进行详细讨论。 　　外部均衡性 　　外部均衡性，它要求一个公司给与员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。我们都知道医生的工资比律师高，软件工程师的工资比行政秘书高，这种差异反映了各岗位市场供求的差异。 　　对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体均衡三者保持独立，并争取都能实现，管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部均衡）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部均衡，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体均衡），他也会感到不满意。 　　如果一个公司的工资水平总是低于外部市场普遍水平，那么它对人才就越来越没有吸引力。而高于市场普遍水平的公司也会发现自己已失去了一个竞争优势，他们不得不抬高产品价格，否则利润就会降低。 　　事实上，在丹佛护士案中，法庭就明确裁定外部均衡必须作为设定工资水平的一个均衡标准。在本章中，我们会对此标准详细讨论，考察是哪些力量决定了劳动力的工资水平和外部工资结构。 　　市场工资定义尽管简单，却具有迷惑性。在现实中，当把外部均衡标准应用到实践中时，许多公司都遇到了棘手的问题。确定劳动力市场不是一件简单的事。其实，简单定义一个含糊的泛泛的大劳动力市场（比如常说的保险业市场、化工业市场）是不够的。我们说，每个岗位都有一个对应的劳动力市场。公司面临的是一系列分离的劳动力市场而不单单是一个大市场。为了制定薪酬，公司必须认真的定义一个适当的市场。如果薪资规划者定义的市场过于狭窄，他对外部工资水平的估计就会过高，从而增加不必要的成本。另一方面，若过宽泛的定义市场，则会对外部工资水平估计过低，从而不能吸引