AMT皖煤集团集团管控与流程优化项目诊断报告战略理解分解版概论.ppt

皖煤集团-集团管控与流程优化项目诊断报告框架-战略理解;;;宏观调控对房地产行业的影响;宏观环境影响分析;现今中国房地产企业核心竞争力的关键要素;皖煤房地产产业的由来和发展;皖煤在区域房地产市场的竞争力和劣势;皖煤房地产行业未来的发展思路;中国经济的繁荣给煤炭行业带来持续稳定发展的动力;煤炭工业发展“十一五”规划点亮行业发展方向;皖北煤电集团的煤炭业务整体发展思路顺应行业发展大势，但在新的环境下，也面临新的机会和挑战;应对全新的竞争环境，行业对企业的核心竞争力提出了更高的要求;皖北煤电集团煤主业产能目标清晰，且正按规划逐步实现;而皖北煤电集团煤主业职能战略目标尚未明确，对于构建企业的核心能力存在较大的隐忧;能力目标1最佳实践;能力目标2目标规划（09—10年）;能力目标2最佳实践;能力目标1目标规划（09—10年）;煤主业的战略明晰（汇总表）;;;;;;;流程体系建设;战略明晰主要分析思路1（大连城建集团）;政策压力;战略管理最佳实践;;;;;;;;;;;;;;;基本情况;基本情况;战略规划;战略规划;十五成就;2007年工作报告;2008年工作的主要目标是:;;;切实加强干部、人才队伍建设，为加速战略实施提供坚实的人才智力支持（葛总讲话）;080723在集团公司下半年工作会议上的讲话(葛家德);;080812高扬解放思想的风帆引领皖北煤电在跨越发展的征程上远航;080812高扬解放思想的风帆引领皖北煤电在跨越发展的征程上远航;080327在集团公司深化精细化管理暨实施煤矿管理新模式动员大会上的讲话(葛家德);080723在集团公司下半年工作会议上的讲话(龚乃勤)-经营计划;皖北煤电集团有限责任公司;皖北煤电集团有限责任公司;;双方长期的交流与交往，深化了我们对皖煤的理解;基于新时期的挑战与机遇，皖煤制定了清晰的发展战略;随着战略的有效推进，多板块业务已经全面形成，但现行的组织与管控模式束缚了战略的进一步推行，需要进行优化设计;皖煤高层充分认识到支撑战略的组织体系建设并非一日之功，需要有序进行;基于当前煤业与集团一体，以及无煤不稳的皖煤现状，皖煤高层提出：;基于与皖煤高层的交流、基于我们对皖煤的了解，本项目还有如下要求：;基于此，我们理解本次项目的关键需求如下：;归集下来，包括如下关键需求，对这些关键需求，我们还将展开深入理解;我们理解皖煤集团的战略必须在，各业务板块有明确的发展定位和有效的管控方式下，通过合理的组织架构支撑才能有效落地和实现;首先需要通过理解战略来明晰皖煤集团现有各板块的业务定位;进而明确针对不同战略地位的业务，皖煤集团采用的不同发展策略和发展原则;随后需要在业务定位明晰的前提下，来分析皖煤集团本部的功能定位;组合管理者;集团本部的核心职能;组织绩效考核 下属子公司业绩考核与激励办法 业绩考核流程 关键业绩考核指标体系 ;集团管控模式通常划分为运营管控型、战略管控型和财务管控型三种基本方式;不同的管控方式有不同的特点和目标;集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格“五要素模型”来进行评价;诊断前提－葛总访谈;;今天讨论的主要内容;第二部分;项目目标及范围;项目诊断的逻辑;项目整体目标;项目整体思路;项目整体思路;;目 录;战略理解;目 录;;组织绩效考核 下属子公司业绩考核与激励办法 业绩考核流程 关键业绩考核指标体系 ;目 录;流程评估的内容;流程的完备性评估首先是流程体系的完备性;项目组从流程管理体系，流程和制度完备性以及流程和制度的执行情况三方面，对皖煤集团目前的流程和制度体系进行审视;目 录;组织架构诊断框架;目 录;目 录;目 录;人力资源状况分析;;诊断内容的形式;人力资源管理理念需要更新，人力资源数量和素质不能满足公司快速发展需求，人力资源管理体系需要健全，管理能力仍需提升。;问题归集;（一）投资管理　　　　　——最佳实践;;首先对战略总体目标进行理解，;其次，对各业务板块进行梳理，是否与原有的定位相吻合;战略诊断结论;;各个职能诊断;皖煤领导对项目的理解与要求;葛总在项目启动会上的讲话;葛总在项目启动会上的讲话;龚总在项目启动会上的讲话;龚总在项目启动会上的讲话;;目 录;湖北省新华书店集团现状问题总结与分析;关于调研问卷