组织诊断报告(二.ppt

综述;公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发展并重时期（一）;公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发展并重时期（二）;二滩公司组织机构演变总图;第一阶段（1991-1994)组织机构图：公司已经发展成为一个独立于四川电力局的经济实体，但没有明确的投资方，仍是一个部省共管，政府下属的一个水电建设单位;第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国际工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（一）;第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国际工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（二）;第三阶段（1999-2002.3）初步完成“建设型”向“经营型”的转变，以“四部一室加电厂”的组织机构取代了建设期的管理机构;截至2002年3月二滩水电开发有限责任公司组织机构现状：一个本部三条线，本部机构演变为：“六部一室”;二滩水电开发有限责任公司组织结构定岗定编现状;;综述;组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配……;组织结构设计需要考虑的四个因素;从电力行业供应链上看，随着二滩公司从电力生产向电力生产、营销、建设角色转变，公司发展战略的演变需要公司组织结构也相应调整;综述;问题一：二滩公司目前机构臃肿，导致人浮于事，效率低下;改革前山西地电集团总部组织结构及人员编制图（66人）;改革后山西地电集团总部职能部门岗位编制（28+11人）;二滩电厂组织结构及人员编制图（179人）;有些部门内部结构设置和人员配置不符合公司战略定位的需要，造成“有人没事做，有事没人做”;项目法人管理的发展趋势是“小业主、大监理”;中电国华电力股份有限公司建设发展部门设置;作为公司业务单元的支持服务部门，职能部门的人员过多，占员工总数的71% ;有些内部的功能单位与公司的功能脱节，公司承担了部分社会职能;;本年完成投资额按;员工普遍反映存在多头指挥，同时多个领导布置工作的现象时有发生;问题三:二滩在计划层面不全面和缺失;雅砻江流域梯级开发时间安排并没有落实到相关部门、各个活动环节乃至个人;锦屏一级水电站工作进度图（一）;雅砻江梯级电站其它工作进度图（三）;锦屏二级、两河口工作进度图（二）;二滩的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点;收集资料，确定计划的基本前提条件 ;收集资料，确定计划的基本前提条件 ;收集资料，确定计划的基本前提条件 ;计划缺失的后果;问题三：职能设置不完全，重要职能被弱化或缺失，满足日常管理和公司发展的需要;问题四：部门职责界定不明确，部门间推诿或扯皮现象严重;问题五：部门职能划分不合理，相关职能被拆散，导致协调不顺畅；不相关职能却合并在一个部门，增大管理难度，也降低了协同效果;问题???：职能交叉严重，导致“两管两不管”，有好处的工作大家一起上，担责任事没人愿意管;问题七：权责不对等，有责无权，工作无法有效开展；有权无责，容易引发道德风险和渎职行为;问题八：公司制度不完善，缺乏延续性，不能得到严格执行，内部事务的处理无法有序进行;问题九：信息管理不规范，缺乏内部信息共享的机制，没有形成信息交流平台，导致公司在纵向及横向的沟通和信息传达方面存在障碍;问题十：过于集权，一方面，使得高层忙碌于事务性的工作，忽略了总体战略策划、经营计划制定等更为重要的职责;问题：关于中层领导的职权，你认为：;