厨电企业渠道管理的“三软肋”.doc

[标签:标题] 2016 PAGE10 / NUMPAGES10 感谢观看本文谢谢 厨电企业渠道管理的“三软肋” 当下，我国的厨电产业虽然看起来规模挺大的，但是其内在并不“强大”，国内许多厨电企业仍是沿袭着粗放式的渠道管理方式，对渠道建设不重视、渠道结构单一等等“软肋”问题一抓一箩筐，营销渠道的薄弱已经严重阻碍了厨电企业的发展壮大，部分问题甚至已经威胁到企业的生存。笔者以C公司为例来谈谈厨电企业渠道管理所存在的“三个软肋问题”，并给出解决方案，期望能给业内带来启示。 中国论文网 /2/view-7354499.htm 　　附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离???态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。 　　“三软肋”问题“开膛” 　　软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一 　　C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。 　　眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家代理商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。 　　软肋二：对经销商的系统性管理缺失 　　C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。 　　另外，C公司对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力，害怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。 　　传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确，他们凭借着自己的辛勤和汗水，多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难理清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有发现这个现实问题。 　　更让人心寒的是，C公司对经销商的系统培训真的是少之又少。话说，在全国范围内超过200家的经销商队伍是C公司的宝贵财富，或者说是企业的优势资源。作为尝试，2015年C公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有参与感，但是这样的会议还是太少。 　　软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱 　　C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的厨电产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了厨电的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。厨电产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力相当之弱。 　　“软肋”问题的解决方案 　　通过上述案例我们了解到，C公司