在服务的过程中不断经营客户.doc

[标签:标题] 2016 PAGE12 / NUMPAGES12 感谢观看本文谢谢 在服务的过程中不断经营客户 亿家净水的业务一直分为销售和服务两大块，2010年以线下销售为主，当时在北京、西安、天津有很多门店，也与国美、苏宁有合作，同时也在网上销售产品。但我们发现一个很现实的问题，就是没有人安装线上销售出去的产品。 中国论文网 /2/view-7354516.htm 　　在全国各地成立办事处使服务落地。 　　于是，我们决定开办事处，当时我们的办事处就是在居民楼租一个两居室，负责当地客户的安装服务落地，条件很艰苦。但在建办事处的过程中，我们发现只要建有办事处的城市，线上销售就处于增长状态，因为客户知道在当地有办事处，可以解决净水器安装及后期保养的问题。也就是从这个销售增长的背后，我们意识到服务的重要性。虽然办事处在居民楼，但因为网上销售推广的很好，所以办事处销售业绩很好。 　　因为当时有很多客户还不适应在京东、天猫上付费，当很多消费者在网上了解产品之后，就去搜电话，搜到办事处后，到办事处提货或者要求办事处送货上门。虽然不是很正规的门店，但客户量很大。我当时在成都建立办事处的第一年，单凭打进来的电话，月均销售就可达2～3万元，还是在我们线下没有任何推广的条件下。第二年我们做到了130万元。 　　2010～2013年，办事处的销售很可观。后期，随着电商销售越来越好，消费者也逐渐习惯了线上支付，且那时线上销售的价格也有一定的优势。随着电商的增长，直营办事处和门店销售额开始降低，区域办事处的职能转变为以服务为主，销售为辅。2014年，线下办事处的销售业绩越来越低，开始完全转型为以服务为主，销售基本上就是针对专门打电话过来的老客户。人员的职能和职责也进行了调整，由区域经理或者销售经理变为区域主管或者调度主管。 　　这也是亿家净水服务在同行业中优于其它第三方服务公司的原因，因为在全国30多个城市沉淀下来的做服务人员，以前是做销售的，且那时的销售还不是卖场的销售，销售人员需要去看现场，还要协调工程师做现场安装。当碰到消费者家中有问题时，就要做现场协调，安抚消费者情绪，解决安装问题。所以一线的调度人员，是一个综合性的服务人员，不仅是派单，还能处理投诉以及安抚客户。 　　按照第三方服务平台来承接服务外单，通过服务带动销售。 　　2012年3月29日，亿家净水在水立方发布无忧服务时就提出要做开放式的服务平台，但当时行业还比较混乱，所以发布后并没有引起太多的关注。2015年，第三方服务平台陆续起来，我们也开始意识到我们开放式服务的概念虽然提出的较早，但前期并没做好，也是因为我们公司销售业绩一直还不错，服务的定位是为电商的销售提供安装服务。但既使没有外边的安装单，我们也要养这些服务人员。在这样的环境下，我们就想，既然有这么好的基础，就要重视服务平台开放。2015年4月份，我们正式按照第三方服务平台来承接服务。在我们直营的城市，也就是设立有办事处的城市，安装服务的接单没有问题。没有办事处的城市，需要我们进行开拓，因为有外来工单的接入，所以促使我们不断地拓展服务网点，反过来我们自己的电商销售也受益。以前只是我的直营站点可以提供上门服务，现在我们全国都能提供上门服务。 　　我们从做服务开始，就知道净水产品有耗材更换服务，对消费者的黏性很强。因此，在产品安装三个月，我们系统就有提醒服务，为此，公司成立了增值组，通过打电话提醒客户更换耗材。如果企业没有相应的人员去做二次提醒，对于客户来讲，就相当于一锤子买卖，这个客户就相当于扔掉了。我们就告诉消费者我们有这样的服务，不管什么品牌的机器，我们都可以提供增值的回访。当然，这就要求我们必须从品牌商那里进耗材，也可以有效促进品牌商的销售。 　　经过一年的发展，以及公司内部的磨合，内部的分工很明确。我总管无忧服务。下边增值服务小组主要回访我们自己销售的产品或有意让我们回访的品牌。其实目前对于400服务电话有一定的限制，电话打出去以后，如果没有固定电话号码显示，很容易被客户屏蔽，国家也不允许显示400电话，必须绑定一个座机电话出去。一个滤芯的价格基本在30～50元，每天我们的客服人员人均呼出量为300个电话，这300个客户，只有50%会接听电话，接听的50%中的客户，可能只有10%愿意更换滤芯，而上门去更换时，可能又有一部分的客户因为各种原因选择不更换了。目前无忧服务增值组的员工只有12个人。在这样的情况下，一个月回款仍然可达100多万元。 　　做好服务的分类管理。 　　为了提高工作效率，我们将增值服务分为两类，一类是提醒式的增值服务，另外一种就是通过增值服务带来销售。对客户也做了分类，针对那些不更换滤芯的客户，只要是系统里的客户，我们仍然会提供定期提醒的服务。对于团队中业务能力