【管理信息化】从数据、流程、架构透视房企信息一体化.docxVIP

PAGE \* MERGEFORMAT7 从数据、流程、架构透视房企信息一体化 文章看点： 1.从数据、流程和架构三个方面透视房企信息一体化系统 2.数据一体化——两个维度梳理和规划 3.流程一体化——一个中心、四个标准化 4.平台（架构）一体化——四种集成模式 文/深圳赛普爱德信息技术有限公司 李科 一、现状反思 一体化是信息化建设不可回避的关键词，而“一体化”概念太大、太笼统。启动信息化的时候，一体化到底应该表现在哪些方面？是基于供应商产品线还是系统的数据、流程、架构？或者衍生到信息化前端的业务咨询、IT咨询？或中后端的监理、验收审计？ 所谓“术业有专攻”，信息化毕竟是技术活，我们姑且浅显地从数据、流程和架构谈谈一体化。 二、数据一体化 首先，我们从数据维度来看一体化，即主数据进行统一规划。就房地产行业而言，我们可以从组织管理单元维度和项目管理单元维度对其数据进行统一的梳理和规划，这样也避免了同财务之间因语言不统一而造成的信息真空带。 组织管理单元维度，包括组织结构、会计科目、成本科目、项目清单、产品类型、客户及供应商类型、合约规划清单、员工及用户管理、指标体系以及其他辅助设置（国家、城市、币种、结算方式、行业类型等）。 组织架构：集团总部、事业单元、区域中心、城市公司、项目公司等，在每一级管理单元下进行部门主数据设置，在部门下进行岗位清单主数据设置。 如图1所示，对组织结构进行数据规划，依此原理对部门、岗位进行不同维度的数据规划，通过数据与结构单元一一对应。并且一级数据代码作为组织层级标准，预留组织结构扩展的趋势。系统在底层设计时面临的最大难题往往是组织结构的频繁调整所带来的流程设置、权限调整。通过此方式，可将权限与组织层级进行对应，这样后期调整至少可以有标准可依。 项目管理单元维度，因行业特殊性，在项目全生命周期管理过程中，不同业务部门对项目存在不同的细分及命名，如拓展阶段，针对地块，因没有清晰定位，命名一般采用地理位置；工程开发阶段，因为管理诉求，会建立不同的工程分期或者标段；营销???段，为了适应市场需要，会细分不同的分期和批次；租赁或者物业阶段，将针对项目整体进行管理。这样就会导致各业务口向上汇报时，其他人员无法明确范围，易造成歧义、形成盲区。因此，需对项目管理范围进行统一确定，全集团达成一致，并由统一部门进行项目及分期管理，而管理人员则可直接通过项目基础信息查询项目整体情况。 当然，主数据是系统运行的基础，只有确保主数据的准确性、维护的及时性和严谨性，才能保证系统正常有效的运行。主数据的建立、维护和管理，还要关注以下几方面： ■关注系统内业务流程和功能变化 ■关注系统外业务流程调整与人员调整 ■关注主数据发布，建立主数据发布规程，确保主数据与各项系统外业务的衔接 ■关注主数据工作标准的建立与动态维度，确保数据组成员对数据的维护质量 主数据的规划、管理、统一、维护：从组织层面、岗位角色纬度、项目信息纬度、项目指标纬度等多纬度进行规范，从而在系统实际运行的过程中，基于统一的主数据标准，让数据反映业务，实现集团对项目的可知、可控、可预测的目标。 三、流程一体化 流程一体化，从业务角度理解是统一业务流程标准，从IT系统的角度需要区分工作流程和业务审批流程，其真正含义在于统一应用系统的流程引擎。流程承载的是企业的业务运营程序，而业务表单则体现了企业对于不同业务的管控颗粒度。 在规划流程的时候我们需要做到一个中心、四个标准化： 一个中心：组织权责中心 组织权责中心是流程或系统运行的核心所在。房企需建立基于开发价值链及子业务活动与管理职能专业线之间的纵横责任矩阵。并且建立起与系统主数据的映射关系图，从而保证系统权限表与业务权限表之间的一一对应。 四个标准化： (1)组织岗位标准化，或称之为“流程角色标准化”。对房企而言，在角色设置方面，我们需要注意行政组织、项目组织、虚拟组织（或称之为公司级角色、系统级角色、流程级角色）间对应关系。 在不同的规模、应用阶段，公司在工作流程角色规划方面，其应用范围亦不相同，但是，做好角色主数据规划，对于系统的调整有着事半功倍的效果。 (2)流程分类标准化，流程管理已有比较成熟的流程管理方法和体系，遵循PDCA模式对流程进行管理（流程策划--流程执行--流程效率评估--流程优化）。 0级流程：覆盖房地产开发全价值连的高阶流程，流程总图； 1级流程：从实际业务模块切分的端到端流程； 2级主流程：1级流程“规划方案设计流程”下的“规划方案选定、评审、优化、报规、调整流程”； 3级子流程：如设计任务书评审、规划设计成果评审等。 以上是从APQC模式，从业务纬度对房地产行业的工作流程进行分级管理的方法；另外，从企业运营纬度通过战略、业务、支持的流程分类方法对流程进行分类管理： 地产公司管