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均是精品，欢迎下载学习！！！ 篇名: Effective Organizational Leadership 作者: Yunker, G.W. 出處: Issues in the Management of Human Behavior : Analyses, Explorations, and Insights. Chapter 1, 1-42. (1990) 學生：蘇英芳(d9041801) Part-1 摘要 領導的文獻眾多分歧且多具學術導向，本文首先指出領導文獻的不連貫性 主要是由於管理與領導觀念的混淆，並且有些主要的領導理論並沒有足夠的實證 基礎，因此尚未有支配性的領導理論。本文試著綜合諸家實證與非實證文獻來提 供實務指引。內容依序為1.討論領導為何及與管理的區別, 2.五種權力來源, 3.為 何組織需要領導, 4.討論一些主要領導理論並分析其優缺點, 5.分析成功領導者做 為, 6.結論與摘要彙整。 內容提要 領導與管理及其區別： 由於領導在觀念上及角色上與管理有許多重疊之處因此無法以二分法 區別領導與管理這兩個觀念。然而大致上仍可區別如下: 對照因素 管理 領導 職位取得 由上級指定 上級指定,部屬接受 權力基礎 職位權 職位權與個人權 決策 權威性 權威性與影響性 控制 透過權威 超越權威, 授能 主要關切 效率 新方法與新目標 能量 不需精力充沛 精力充沛與堅持 對組織文化態度 接受 文化創新與修正 人際技巧 未必需要 運用人際技巧取得影響力及資訊 領導者具備相關專業知識, 人際影響力與授能部屬, 部屬較能接受此一領導者。 Etzioni(1965) 概念化 個人權與職位權的關係如下： 正式領導者：高個人權, 職位權 非正式領導者：高個人權,低職位權 正式管理者：低個人權,高職位權 部屬：低個人權,職位權 Bennis(1983)以領導者”Do the right thing”, 管理者”Do the thing right” 來區別。 又說領導者能創造一個部屬能受高度激勵全力追求共同目標的情勢,稱為授能。 Dubin(1979)說領導者常精力充沛而堅持地周旋於人際互動中(提供信心、願景， 哄勸反對者、重提舊事、尋求妥協)，而一些管理者雖也具精力但是將其擺在追 求效率上。 權力來源 French and Raven(1959)定義五種權力來源：合法權、懲罰權、獎賞權、專家權與 參考權。Katz and Kahn(1978)指出領導運用專家與參考權來加強對部屬的影響 力；實證研究亦指出專家與參考權與部屬績效與滿意度成正相關；而一項更現代 化的操作性觀念「正加強」與領導績效有正向連結。 何謂領導與領導者 Yukl(1989)定義領導為1.領導包括兩個或兩個以上人們的互動2.領導者試圖影響 追隨者。又表示有效領導者的特性為1.依賴個人影響力來蒐集資訊及完成任務 2.是概念形成者,願意冒風險改變現況,導引新方向3.能建構激勵部屬活動的組織 文化4.透過授能調合個人與組織目標。 Tosi(1982)領導者首先必須是好的經理人,能善用時間、物資等資源做好人力資源 管理以促進領導行為。 Jacobs(1971)時間管理對領導效能是重要的因為主導變革是需要長時間的演進而 不可激進的。 McCall and Lombardo(1986)有效領導者以一致性的個人行為影響力及管理手法 來授能部屬及促進組織文化以達成共享目標。 為何組織需要領導 Katz Kahn(1978)至少四種理由組織需要領導1.組織設計的不完整與繆誤2.組 織有必要適應動態環境3.內部動態與個人差異的協調4.組織員工變動的本質。 (因為員工不斷的在變動,經由領導力安置個人利益至少使其不與組織利益衝突) Sayles(1989)領導者在不同部門間(以人際本質、勸導、共識形成、協商、懇請意 見及試探等手腕)建構橫向交流協調機制，促使複雜組織的績效提昇。 主要領導理論 Fiedler’s Contingency (1965)領導情境模型 情境變數有三：上司-部屬關係、任務結構、職位權力 情境配合度高與低者適合任務導向領導人，情境配合度中等則適合關係導向型 領導人；本模型假設領導風格不易改