5项目组织管理与项目经理课程.pptVIP

项目组织管理的四个层次 ;1、最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 2、首先应该保障的是项目利益的最大化。 3、其次应该设法使项目利益分配合理化。 4、基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。;一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1.项目的业主 2.项目的客户 3.项目经理 4.项目实施组织 5.项目团队 6.其他相关利益主体 如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。;1、项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2、其他人相关利益主体之间的利益关系 其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。;5.3 项目的组织环境;任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响 任何组织自己的文化都会影响项目的管理。;;5.3.6 项目的组织环境; 项目团队的定义与特性 项目团队的创建和发展 团队精神的内涵 选择“团队”成员的原则 团队绩效 ;5.4.1 项目团队的定义与特性;震荡阶段 ; 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。 ; 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。; 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。; 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。;解散阶段;“团队”发展不同阶段需要的领导风格;5.4.4 选择“团队”成员的原则;项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图;一.项目经理的角色与职责 1.项目领导者/决策人 2.项目计划者/分析师 3.项目组织者/合作者 4.项目控制者/评价者 5.项目利益协调人/促进者;5.5.3 项目经理的素质要求;1.年轻项目经理需要用实际行动证明自己的确有能力做管理者2.年轻人的经验不如老员工丰富，要放低自己的姿态虚心向老员工学习经验 首先要尊重老同志，因为这些人在以往的经验中必定是年轻人没有的，但是不能一味的听从他们的建议，要把自己的能力展现出来，取得他们的信任。 ?自己首先要能熟悉项目各个专业，能制定切实的工作内容和目标。制定可操作性强的、全面的规章制度、奖惩制度、考核制度等等，以身作则，通过一些小事件树立各项制度的权威性 ......过程中，观察每人的特点，尽量发挥个人专长，实在不符合团队马马上清除，过程中发现不符合团队的沟通后再决定如何处理，主要看项目的进度是否允许。 ;项目经理也是管理者，对于一项工作的完成，对管理者大致有三个方面的能力要求：一、业务技能；（管理技能、专业技术等）二、人际技能；（领导力、沟通能力等）三、概念技能；（商业敏感性、决策能力、系统思维能力等）不同层次的管理者能力要求不同。 对于项目经理，业务技能的一方面是专业技术，但更重要的也可能是项目管理技术、组织团队工作的技术。不过技术不熟悉，对项目管理方面也有影响，如可能不能做出准确的计划。所以项目团队也需要考虑通过有效的组织架构来处理这个问题，比如由技术专家来做具体的技术工作分解并评估计划的工期，但组织越全，可能项目团队越大，而项目团队的规模和这个项目的重要性、范围、预算、乃至于公司的文化相关，并不是可以随意确定的。 所以这个事情需要根据项目具体的情况具体分析。 操作办法上，我觉得可以这样做：一、建立本项目对于??目经理的能力素质模型，给出上述三个方面能力的权重，给权重时需要综合考虑项目的预算、团队的规模来决定对能力方面的要求（比如对技术能力的要