第六章薪酬结构介绍.ppt

;【发展简史】设计能使人们的努力与组织目标相一致的薪酬结构是一种挑战。薪酬结构所依据的标准或合理性最初仅限于组织内部，强调的是内部一致性。随着薪酬理论的发展，薪酬结构开始与组织的发展目标日益联系起来，强调薪酬结构与组织发展目标的协调性。由于竞争的强化，薪酬结构开始关注外部压力，为此，如何平衡内部一致性与外部竞争性之间的关系，成了当前薪酬结构中必须解决的主要问题。;第一节 内部一致性决定薪酬结构; 功能型组织强调严密的自上而下的行政管理体系，清晰的责任体系，以及技术与业务的专业化； 流程型组织以客户满意为导向确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作和团队工作； 时效型组织追求以最快速度把新产品和服务推向市场，强调对商业环境变化的迅速适应能力，具有项目驱动性； 网络型组织往往通过内部和外部的合伙人和合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模型，从而出现混合模型。; 不同的组织文化特征源于不同的组织工作流程，从而不同类型的组织对薪酬结构的要求也不同： 功能型组织中，员工的工作就是承担工作所定义的责任，个人在公司所能发挥的价值取决于职位本身的价值，因此薪酬结构要反映职位差异； 流程型组织个人的价值取决于其对全流程的贡献，则需要淡化职位约束，认可员工能力的发展； 时效型组织具有成果导向，薪酬需要着重于产出； 网络型组织的合作性质决定它更可能采取协议薪酬。;二、以员工职位为基础的薪酬结构 以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想：每项工作被细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定“最好的方法”。 实施这种薪酬结构的关键环节是职位评价。;常用的职位评价方法 排序法以职位对组织成就的相对价值或贡献为基础，在职位说明书中从高到低依次排序。 归类法依据等级说明书，将职位说明书归纳为一系列等级。 ; 与前两种方法不同的是，薪点法为评价职 位确定了明确的标准——报酬要素，即在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。各报酬要素依据其对组织的重要程度，被赋予适当的权数。各个职位中报酬要素的体现情况决定了每项职位的总点数，从而决定了该职位在职位结构中的地位。 ;; 但是，在员工需要做的工作不再局限于工作说明书中指定的任务时，以职位为基础的薪酬结构显现出了许多局限性： 首先，这种方法鼓励官僚主义的滋生。 其次，在快速变化的环境中，以职位为基础的薪酬结构可能不是在对它所期望的行为付酬。;三、基于任职者的薪酬结构 与以职位为基础的薪酬结构不同，基于任职者的薪酬结构，其薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能力方面的差别。 基于任职者的薪酬结构的一个基本理念是，如果你希望自己的员工学习更多的技能并且在他们所从事的工作中变得更加富有灵活性，那么你就应当按照能够促使他们这样去做的方式来支付工资。;（一）基于任职者的技能薪酬结构 以技能为基础的薪酬结构把员工的薪酬与一个人所获得的，与工作有关的技能、能力、知识的深度或广度联系了起来。技能方案可以侧重于深度也可以侧重于广度。; 对组织来说，以技能为基础的工资其一个重要的潜在优势是它对于增加工人的灵活性所起到的作用，而工人的灵活性反过来又为把决策分散到那些最有知识的员工身上提供了方便。它还为员工层级的精简提供了机会，因为那些因员工流动或者缺勤而留下的工作空当可以由那些掌握了多种技能的现有员工来填补。 ; 如同基于职位的薪酬结构依赖于职位评价一样，以技能为基础的薪酬结构，就意味着组织必须进行技能分析。所谓技能分析是指收集和辨别有关开展组织内某项工作所需技能的资料的系统性过程。;（二）基于任职者的能力薪酬结构 以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足：重要的并不是具备顺利开展目前的工作所需要的技能，而是是否具有适应不同情况的能力。; 能力的重要吸引力在于其与组织战略的直接联系，确认能力的过程也是确定组织核心问题的过程 。 以任职者能力为基础的薪酬结构也遇到了不少挑战，人们对于能力是什么，能力能够带来什么还没有统一的看法。;; 以任职者能力为基础的薪酬方案的核心是，员工根据他们具备而未必是在实际工作中运用的技能或能力获取薪酬。“以技能/能力为基础的薪酬方案假定：具备这些技能会使工作流程更容易与人员配备水平相匹配。;;;四、结构差异与结构战略的选择 王长城对薪酬结构进行了类型划分，并从技术的角度给出了薪酬结构的确定方法。根据他的分类，薪酬结构可