第一章企业管理技巧.ppt

【相关链接】 梅奥一霍桑试验 20世纪二三十年代，美国西部的一家电器公司求助以“人才关系理论”研究而闻名的梅奥教授，希望他能帮助其一个下属工厂的工人提高生产效率。这些工人从事的是非常单调的电磁铁绕线圈的工作。梅奥提出，下午让工人们有10分钟的喝咖啡的休息时间，结果产量立刻提高了。这时梅奥进一步提出在上午也给_r-／K．．10分钟喝咖啡的休息时间，产量再次提高。但是没过多久，梅奥向工人们宣布他们正在参与一项实验，同时取消了下午的休息时间，产量仍在提高；接着，梅奥又取消了工人上午的喝咖啡时间，但是产量继续在提高，工人们依然没有怠工现象。 这是为什么呢?梅奥教授后来解释说，工人们的工作的确单调乏味，当有了休息时间后，工人们的疲劳状态、烦躁情绪得到了缓解，因此提高了工作效率。后来梅奥向工人们解释他们正在参与一个实验时，工人们感到／艮光荣，不知不觉爱上了这项工作、这个集体，因此工作效率继续得到提高。最终，这项实验成就了一项工业心理学的成功理论：热爱或兴趣似乎比休息、增加报酬等更能提高人们的生产力。因为热爱让我们无论身处什么样的环境，而精神都住在一个自由、美丽的“天堂”里。所以，“热爱’’应该成为我们生活或工作的艺术之一。 在各行各业中，职业倦怠成了工作效率下降的主要症结。在这种“病毒”感染和蔓延下，员工们提不起工作热情，丧失了主动性和创造性。这种现象也在吞噬着员工们的职业幸福感，要想转变这种局面，就需要领导层掌握科学的管理策略。 【相关链接】 联想集团的两次组织结构调整 联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。 联想的发展历程中有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。 第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。联想的经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导电脑，以积累资金和销售经验，并从事电脑整机开发技术。 联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司(联想占54％的股份)，将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50％以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。 【相关链接】 联想集团的两次组织结构调整 第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大，许多的国际大公司已把联想当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况做出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。 成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，第一次将外国品牌台式机抛在了后面，成为中国内地销量最大的台式机品牌公司。 【相关链接】 日照港①企业文化个性特征分析 日照港企业文化设计思路： ． 第一，基于港口20年发展历程中的优秀文化积淀。 第二，体现日照港集团母子公司体制下文化整合提升要求。 ① 日照港于1980年开始建设，1986年5月正式开始运营。日照港是我国沿海20个主枢纽港之一，全国第九个亿吨大港。 第三，反映我国港口行业改革发展的时代精神。 第四，突出跨越式发展过程中“管理创新与文化创新”的主题。 第五，为日照港未来发展提供精神支持和文化动力。 日照港企业文化个性特征：“阳光文化” 通过对日照港20年发展历程和日照港集团发展现状的调研诊断，以及上述五个方面的概括提炼， 日照港文化个性集中表现为“阳光文化”。 “阳光文化”基本内涵 “阳光”的象征性意义：“阳光”源自于日照港的名字，源自于