丰田工作方法技巧.ppt

* 这里我们提到的“风险”并不单单指的是在对策实施阶段是否会有风险、而且要考虑以后的运用、落实会不会有什么风险。 在丰田，不能持续的产生成果的对策叫措施、也较临时应急措施。只有能够持续的产生成果的手段才叫对策。 关于措施和对策用一个比较形象的例子为大家做个说明。 着火→灭火 说，消防队来灭火，使对策还是措施？ 灭火是让着着火的屋子，迅速的恢复原样。 而之后的查明失火原因，并针对其原因进行的“防火”才是最终的对策。 还有一点需要强调的就是，我们这些对策是否违反一些规定、法律法规、道德规范什么的。 * * * * 在我们身边经常会出现这样的事情、 ?虽然我们已经把相关者也加入到计划中了，但却没有得到很好的结果 可能就是因为我们只是简单的把他们写在了计划中，而没有脚踏实地的去与每一位相关者沟通， 去充分的了解他们的想法，达成共识，所以最终导致没有得到很好的结果。 * * * 现在进入STEP6的内容。 这一步骤中是要求我们一定要有十大意识中的诚实、正直、彻底的沟通、全员参与这样的姿态。 １．齐心协力、迅速贯彻 给予得到了共识的事实计划、齐心协力，集中处理，迅速贯彻。必须要动员一切可以动员的力量。对进展状况的确认也是十分必要的。 ２．通过及时地“报、连、相”共享进展信息 在实施对策时，报连相识十分重要的。 ★用自己身边的例子、来说明「报、连、相」没有做好而导致引起了不好的效果。 可能比较极端了、比如由于进程延迟了或者不是很顺利的时候，没有进行报告、指示一个人埋头苦干，想努力的挽回、结果在根本没有办法挽回的时候，在作报告，这样的例子是很多的。但是，如果没有在可能挽回的时候进行汇报、可能就对对相关联者、相关部门、甚至是顾客带来很大的麻烦。 这样的时候，一定不要试图隐瞒，越不好的结果越要尽早报告、这才是我们的原则。 ３．决不放弃、迅速实施下一步对策 不到最后决不放弃、多数情况下、者都与我们迅速的采取以下不措施是紧密相关的。 在Do的这个阶段，我们经常都回遇到很大的障碍。 我们计划的对策实施后并没有得到其相应的效果、这个时候我们就要认真思考其原因、实施第二个、第三个对策。 * * * 接下来进入到STEP7的内容。 在丰田，如果我们得到的成果不是必然的、持续性的，那就不被丰田人视为是成果。也就是说，如果没有一个好的过程，出现的结果也不能算是成果。 也就是说，偶然的成果，不叫成果。 如果大家问，结果和过程那个更重要，其实他们都不是独立存在的，是一体的。 在评价和回顾时、我们要站在客户、丰田、公司三个角度，综合的进行评价，那一点都是不能缺少的。 并且，不论最终我们是成功了也好，还是失败了也好。都要明确其要因及背景。 即使成功了，如果状况改变了可能我们有不一定能够成功了、失败也是一样。 那么我们到底遇到了怎样的状况，我们要针对这些做出详细的记录，不断地积累我们的知识和技能这些才是最重要的。 * * * 终于到最后一步了。本部分的内容在教材的p45。 如果大家讲内容按照顺序逐一阅读一遍，我想大家就能够理解了。 「取得成果的过程，要用一种体制将他固定下来」。简单的说，就是并不是某一项工作我们取得了成功，就完事了、而是要让大家都掌握这种取得成功的方法。这就是提高组织的生产性、在激烈的环境变化中能够不断产生出成果的源泉。在丰田、过程是尤为重要的。 总之、制作出体制、标准，然后横画展，优化组织能力、然后、进行改善、制作新的体制、标准、要持续不断的循环PDCA这个循环。这就是丰田的改善。 * * 把握住了「真正的目的」以后、就是要考虑「理想状态」 具体的讲，就是在我们的工的真正目的、也就是说、「谁」「向谁」「什么」「怎么做」的基础上、加上「什么时候」「什么程度」、 也就是说将目的更加具体化、这就应该是自己工作的应有姿态。这里也是一样、就是尽可能的具体化。 问题解决中的「理想状态」就应该是、“工作目的“的具体化、将工作的具体的、理想的状态表示出来的东西。 下面就请大家仔细的阅读幻灯片上的内容。请对比一下同样是表示“理想状态”也就是我们所说的“应有姿态”，的两种表现方法。 在暧昧的「理想状态」下、与现状之间的差距也就随之变得模糊起来。 那么、我们要怎么解决，解决什么这些也会随之面的模糊、不会成为一次有效果的问题解决。 应有的姿态（理想状态）越清楚，我们的问题就会越清晰。 在step１当中、明确、具体的描述出“理想状态”，直接影响到我们问题解决实施的好坏。 （以下为教材的下一页内容） 那么在我们描述完“理想状态”以后，我们要经常注意用“真正的目的”来进行检验，看看它是否能够贡献与真正目的的实现。 这时因为、顾客、技术等都会随着环境而发生显著的变化，所以我们是否有必要经常去确认“真正的目的”与“理想状态”之间的关系。 *