第五章组织职能要点分析.ppt

* 产品部门化组织结构图 总 经 理 法律事务所 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 总经理办公室 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 * 优点： ①专业化经营、效率高 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献； ③对培养多面手提供很好条件。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义： 各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。 * 3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。 * 地域部门化组织结构图 总 经 理 法 律 部 人 事 部 财 务 部 研 发 部 中 国 市场部 日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 * 优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升； * 4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。 * 顾客部门化组织结构图 市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部 * 优点： ①更好地发挥企业的核心专长 第一位； ②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。 * 5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 * 流程部门化组织结构图 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉 部 送配 电部 发电 机部 汽轮 机部 燃 煤 供应部 * 优点： ①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理，对市场变化能快速反应； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。 * 第三部分 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 组织的层级化设计:指组织在纵向设计中 需要确定层级数目和管理幅度,根据组织 集权化程度,规定纵向各层级之间的权责 关系,形成一个能够对外环境做出动态反 应的有效组织结构形式. * 1.管理幅度与组织层级的互动性 ①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 ②组织层级：是指组织中职位等级的数目 * —— 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。 * ③两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。 * a）优点： 层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。 b）缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。 * 锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多 a）优点： 管理幅度少，指导比较具体； 层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多 b）缺点： 过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。 * 2. 管理幅度设计的影响因素