正略钧策-顾问培训-人力资源管理咨询方法、工具与案例-朱增光20100423解说.ppt

2010年04月28日 顾问学习的三个层面 目 录 使命、愿景和价值观是公司战略体系的核心内容 香港地铁的愿景与使命 广州地铁的愿景、使命与价值观 上海地铁的愿景、使命与价值观 深圳地铁的企业使命是“地铁，为深圳建造未来” 根据公司的外部环境以及内部资源能力分析，深圳地铁制定了三位一体的总体发展战略 在“三位一体”总体战略指引下，深圳地铁确立了中长期以及五年的发展目标 根据深圳地铁的总体发展战略，确定了地铁建设、地铁运营以及资源开发三项主要业务的发展战略 综合以上分析，我们得出了深圳地铁战略地图 综合以上分析，我们得出了深圳地铁人力资源战略地图 目 录 按照业务相关度大小以及企业需要的干预度大小，母子（分）公司管控可以分为三种不同的管控模式，对应着不同程度的集分权和集团总部定位 三种管控模式各有不同的管理重点 不同的发展战略地位，不同的行业发展阶段和不同的资源相关度，决定了不同的业务应该采用不同的管控模式 根据这三个维度，正略钧策建立了如下的分析模型来对鞍钢附企的管控模式做出合理选择 分析表明，对于冶金备件修复业务、工业运输包装业务和焦油化工业务适合采取战略管控模式，而工业工程业务和劳务作业业务适宜采用偏于战略管控的财务管控模式 进一步综合分析经营环境、企业规模、经营特点和发展阶段，认为鞍钢附企对各业务不宜过度集权，也不宜过度分权，整体上适宜采用战略管控型 综上分析，尽管部分业务适宜采取财务型管控，但考虑到其并非公司的核心主业，为降低管理的复杂性和成本，建议鞍钢附企未来整体采取战略型管控模式 但考虑到鞍钢附企管控状态和现实能力，建议在公司完成改制的初期，采取适度的集权管控，确保改制和业务转型的成功和平稳过渡，并逐步分权，最终形成战略管理型的管控模式 在战略管控模式下，鞍钢附企集团功能定位成为战略、投资决策中心和服务中心，行使战略管理、资本运营、财务管理、资源共享和经营协调等战略管理职能 各下属公司(事业部)为利润中心，下属公司车间为成本中心 在战略管控模式下，结合鞍钢附企的管理现状，主要对九类管控权限在集团和各事业部（分子公司）之间进行界定和划分 战略规划权：集团总部负责集团整体战略规划，子/分公司在集团整体战略规划指导下制定本公司战略规划，报集团公司审批 资本运营权：一、对外投融资与资本运营由集团公司统一运作管理 资本运营权：二、内部投资和项目管理根据项目额度、重要性等由集团总部和子分公司分别决策 资产管理权：集团公司对下属公司资产进行统一管理、监督和处置，子分公司负责权属内资产的使用和经营，在集团公司授权下进行固定资产的处置 经营管理权：集团总部对下属公司实施计划和全面预算管理，对信息系统、QHSE（安健质环）工作进行统一规划 财务管理权：一、集团总部负责基本财务制度、统一资金管理，统一对外融资和担保 财务管理权：二、集团总部依法管理集团股权和资产收益，建立集团财务风险预警与防范机制，集团与下属子分公司进行合理税务筹划 人事管理权：一、集团总部负责整体人力资源规划、基本人力资源制度管理，集团负责审查子公司重大组织结构调整方案 人事管理权：二、集团总部负责集团整体用工总量，统一人力资源配置和基本制度、政策。子公司依法在其权限内进行用工管理 人事管理权：三、集团负责公司整体培训的计划和实施，制定薪酬政策和对子公司进行工资总量控制，对下属子公司高层有任免审查权 采购管理权：集团总部对具有杠杆采购效益的大宗原材料实施统一集中采购，子公司在集团统一战略采购下实施订单采购 营销管理权：集团负责公司整体品牌的规划和建设，建立客户关系管理系统和客户服务系统，拥有对重要产品的定价权，子公司在集团总部的指导下负责进行市场营销具体运作 技术管理权：集团负责公司整体科技发展规划和基本管理制度，负责统一组织对外技术合作、引进，各子公司负责制定并实施本公司科技发展规划 其他权限划分：企业文化、信息系统建设、法律事务等依据战略管控的需要由集团进行统一管理 但在具体实施执行方面，鞍钢附企的组织变革存在一定特殊性，是伴随着企业改制进行的组织变革，且管理基础和企业内部资源储备相对薄弱，存在较大风险，可采取先紧后松，先集权后分权的方式逐步推进，不能急于求成 尤其在改制初期，对销售、研发可以适当集权控制，利于快速协调和集中解决改制转型中的关键问题，以确保改制转型和业务重组的顺利推进 为适应集团总部定位和管控模式的变化需要对总部的组织机构进行优化调整。组织优化/和调整首先需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则 常见的组织结构有五种类型，各有优缺点 为适应鞍钢附企的多元化业务战略，在集团战略管控模式下，适宜采取事业部或准事业部制的组织结构，以适应复杂多变经营环境下的快速决策和未来各业务进行独立资本运作的需要 考虑到鞍钢附企各多元业务在技术、资源、客户