战略性人力资源管理绩效管理介绍.pptVIP

战略性人力资源管理 绩效管理 第一单元：战略性人力资源管理 课程进程 第二单元：赢在绩效 值得思考的问题 A B C 管理 水平 赢利 水平 彼得.德鲁克(Peter F.Drucker) Do the right thing！ (做正确的事情） Do the thing right！ （正确地做事情） 彼得.德鲁克： 企业经营管理最可怕的是什么： 路 机 会 选 择 生意人 企业家 企业家与生意人的区别 什么是组织能力 组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。 组织能力建立的三个标志： 咨询客户案例 问题：区域总经理 个人营业收入占公司 总收入的 ％ 解决方案：1、提升每个业务员的产出 2、三定原则（定区域、定目标、定人员） 3、 企业成功 X =员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式 组织能力 组织能力模型图 员工治理方式 员工能力 员工思维模式 要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？ 要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？ 要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？ 三大支柱之间匹配不当的结果 能力 思维模式 治理方式 结果 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的实现。 什么是战略人力资源管理 人力资源管理系统 组织能力的建立 组织能力 治理方式 组织架构设计 流程设计 工作分析（职责） 授权体系 人事配置 思维模式 薪酬设计 绩效考核 生涯规划 激励（经济与非经济） 员工关系 企业文化 员工能力 人力规划 素质模型 招聘体系 培训体系 人力资源管理的关键：人岗匹配 确定人员的能力素质 水平 确定岗位对能力素质的需求 企业 战略 招聘 培训 职 位 (position) 绩 效 (Performance) 薪 酬 (payment) 人力资源管理的3P 职责决定 职位的绩效指标（KPI） 职位价值评估 决定职位的等级, 等级决定薪酬 绩效考核结果 影响到奖金 人力资源理念的演变过程 关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手 关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发展眼光 —但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门 关注于投入与产出关系—— 个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高—— 动机与素质的管理 具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求 经营部门 倾向于基础工作 倾向于更大价值 与企业绩效的相关性 人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发 特 征 过 程 研讨： 如何提升人力资本效率？ 人力资源部的挑战： 1、老板希望人力成本相对低！ 2、员工希望人均收入相对高！ 人力资源管理的成功要素 一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。 总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的配合与参与。 某食品集团的案例 1、背景： 某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企 业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销 售区域内，以降低物流成本。 2、战略目标： 在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效 应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。 3、结果： 但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说： 企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业 放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习 不成长。 4、问题 1）战略没能实现的原因？ 2、该企业应该怎么做才能取得相应的经营人才？ 08年目标：营业收入5亿（比07年增加60％） 策略 分析 资源支持 举例 前瞻的人力规划 部门 职位 现人数 07年编制 需求人数 内部 培养 外部招聘 外包 到位时间 1月 2月 3月 12月 技术部 工艺工程师 3 6 3 ? 1 2 年度人力规划的表现方