管理学原理英文教材(清华大学)中文翻译精简版.docVIP

第六章 制定决策：管理者工作的本质 一、决策制定过程 每个人不论是在组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策，也就是说他们要在两个或更多的方案中做出选择。 决策制定过程（decision-making process）的步骤，包括8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、以及为每个决策标准分配权重，然后进入开发、分析和选择备择方案，这些方案要能够解决你的问题。接下来是实施备择方案，以及最终评估决策的结果。 步骤1：识别决策问题 决策制定过程开始于一个存在的问题，也就是开始于现状与希望状态之间的差异。 问题的识别不那么简单，在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。 步骤2、确认决策标准 对于解决问题来说，确认决策标准非常重要，管理者必须决定什么与制定决策有关。 无论决策标准是否被清晰的陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。 步骤3、为决策标准分配权重 决策标准并非都是同等重要，因而决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。 采用你个人的偏好来排列指标的优先次序，这些指标是你在决策过程第2步确认的。 步骤4、开发备择方案 决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估，只需要列出它们既可。 步骤5、分析备择方案 一旦确认了备择方案，决策制度者必须认真的分析每一种方案，对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，通过比较，每一种备择方案的优点和缺点就变得明显了。 步骤6、选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案是很重要的。 步骤7、实施备择方案 实施（implementation）包含了将决策传送给有关人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。 步骤8、评估决策结果 评估决策结果，看看问题是否得到解决。 二、决策的普遍性 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。事实上，决策制定是管理的同一语。 管理职能中的决策： 计划： 组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳的实现这些目标？组织的短期目标是什么？ 组织： 直接向我报告的雇员应当有多少？组织应当有大多程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实行不同的结构？ 领导： 我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定条件下什么是最有效的领导方式？ 某项具体变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？ 控制： 需要对组织中的哪些活动进行控制？怎样控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？ 三、作为决策者的管理者 制定决策：理性、有限理性和直觉 理性假设的含义是管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。 理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标。不仅如此，理性的决策还会一贯的选择那些最大可能实现目标最大化的决策方案。 另外，理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳的经济利益的，也就是说决策者被假定为追求组织利益的最大化，而不是他的个人利益的最大化。 但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。 有限理性：管理者趋向于按照有限理性的假设制定决策，他们的决策行为只是在被处理简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。 由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的（satisfied），而不是使目标最大化的决策。换言之，他们所接受的决策方案只是“足够好”的，他们的合理性受到他们的信息处理能力的限制。 管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，也就是说他们所制定的决策是基于满意方案的。 决策制定者还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出承诺升级（escalation of commitment）的现象。这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的。 为什么决策者对错误的决策会继续增加承诺呢？因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻求新的替代方案，而是简单的增加他们对最初解决方案的承诺。 直觉的作用：管理者通常会运用直觉来帮助他们改进决策的制定。 直觉决策（intuitive decision making）是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。 研究者识别了五种不同的直觉：基于经验的决策、基于价值观或道德的决策、潜意识的心理过程、基于认知的决策和影响发动的决策。 根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无联系，相反，二者是互相补充