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管理者應瞭解的細節: a. 利潤至上 ( 錢從那裡來 ) b. 損失控制 ( 錢往那裡去 ) c. 部屬的需要 d. 其他人在做甚麼 e. 資源狀況 f. 主管人員最重要 g. 任何企業經不起兩年無改過 h. 不要現身於生產工作 i. 管理目標 j. 因為所以先生;疲勞苦勞先生;老師傅先生 1 現場降低成本的手法 一. 成本管理的必要性 二. 成本管理的真諦 三. 成本管理的各種指標 2 一. 成本管理的必要性 A. 確保適當利益,以達企業使命: 1. 創造利潤 2. 提供優良商品 3. 創造就業機會 B. 增加利益之獲得: 成本管理 排除浪費 降低成本 3 增加利益的方法 一. 提高售價 二. 增加銷售量 三. 降低成本 四. 開闢競爭力強的產品 4 二. 成本管理的真諦 A. 成本的結構 B. 成本管理的意義 C. 浪費的發現及改善方式 .D. 降低工時的要領 5 降低工時的要領 A. 作業內容的分析 B. 作業的再分配 C. 改善順序 作業改善 設備改善 D. 省人化 6  4.4 省人化 ?不管多好的改善案,如果沒有作業的合作,將難以實現,為了使作業者充分理解,並促其合作,須考慮下列各點: (A)充分同意作業者應有合理的“閒暇”. ?經由工時的改善,以貫澈降低成本的目的. 工時減少的部分,如果用於“浪費”的作業,將毫無意義.因此, A 山頭主義的思想 設法消除 B 閉鎖的配置 C 離島的配置 7  A 能夠接受或給予支援的配置 須要透過 B 能有效利用“等待”的配置 以進行改善 C 檢討作業的組合 4.5 降低工時的評價 效率 ?所謂效率係測試的“標準”,將努力(改善)的結果,與過去比較,以計算降低成本的程度. ?標準時間原則上採取去年第四季10~12月的平均數:將其當作100%.但預估新總合理化設備的稼動時,將其初次運動數值視作100%.於是 實際產量?每單位標準時間 實際工作時間 效率 8  ?利益管理的基準為“預定成本”,而“預定成本”的標準為標準時間;因此,標準時間通常是表現公司實力的基準. ?以前以“效率”表達現場的“辛勞”,但現在並非如此.案例如下: (A)由於小批量而增加前置作業時間,雖然增加實際工作時間,但只增加成本而已,效率反而降低.另外 (B)同一產品以舊式低速機生產,如果每人產量降低,當然只增加成本,效率反而降低. 5. 加工費管理 5.1 單位用量 表示製造1$、1km或1個產品時,所需要材料、時間、或動力量的數字. 9  因此,前述的標準時間亦為單位用量之一,有些公司為了應用於加工費管理,通常將各部門每單位產量或每單位作業時間換算成金額. 5.2 加工費差異 ( 或部門費用差異 ) 部門費用係統計各部門所發生加工費,此時由於各部門由預定單位用量所決定,將其與實績比較,以進行差異分析. 茲舉例如下: 10  [ 部門費用差異 ] 11  ?如有問題要反覆五次發問“為什麼?” 例如……機械不動時 (1)Why……為什麼停止?……因為開關失靈 (2)Why……為什麼失靈?……因為油進入開關箱 (3)Why……為什麼油進入開關箱?……因為給油管通過開關箱,從接頭漏油 (4)Why……為什麼漏油?……因為墊圈(Packing)破舊 (5)Why……為什麼不更換……因為墊圈按裝位置不佳,破舊的墊圈?更換困難. 經由如此反覆“為什麼?”藉此發掘背後的真正原因,那是一件重要的事情. 12  ?根本問題的改善方法 (A)無法遏止嗎? ( 創意 實驗 ) (B)如果無法遏止,至少能否減半? (C)重組工作方式,能否提高整體的效率? (D)要重新檢討目的與手段的關係. (E)強制思考法:如果不隨時思考,將無法浮起點子. 13  4. 降低工時的要領 4.1 作業內容的分析 [ 浪 費 ] 本体作業 作 業 無附加价值的作業 作業者 動態 * [ 浪費