377735--员工的使用与管理课件--湖南陈立纲二.pptVIP

员工的使用与管理 教学内容 引例 员工的使用 员工的管理 案例分析 员工的使用 员工使用的含义 狭义的员工使用——指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配以企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权力，使他们进入工作角色，开始实现组织目标，发挥作用。 广义的员工使用——在狭义基础上还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合和人事调整等内容。 员工使用的职能内容 新员工的安置 干部选拔与任用 职务升降 员工调配 劳动组合 员工的退休、辞退管理 员工使用在人力资源管理中的重要意义 员工使用是人力资源管理的中心环节 员工使用情况决定了企业人力资源管理活动的成败 员工使用对实现组织目标起着举足轻重轻重的作用 合理使用员工，有利于减少企业的“内耗” 合理使用员工有利于推进人力资源开发工作 员工使用的程序 任职资格确认 考核评价 人事调整 员工赋职 培训 辞退 员工使用的方式 委任制 选任制/竞选制 聘任制 考任制 注意：区别各自的优缺点 员工使用的原则 人事相符的原则 权责利一致的原则 德才兼备、任人唯贤的原则 用人所长、容人所短的原则 兴趣引导的原则 优化组合的原则 工作中如何有效地贯彻“人事相符”的原则？？ 人岗匹配 知人善用 可以通过面试进入到企业中来，至少说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度。所以在新员工使用阶段，人力资源管理者或直线主管应该做到： 1、密切留意 在新员工入职后15－30天内（观察期）密切留意其工作情况。 2、沟通、交流 观察期内，主管应随时随地与新员工交流工作心得，，灌输企业精神和发展愿景。 3、给予工作技能指导 因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，适当指导，便于消除茫然的情绪。 4、通过前期工作，将新员工进行分类 投入工作且有能力的， 投入工作但无能力的， 不投入工作但有能力的， 不投入工作且无能力的 5、有重点的开展工作 培育高绩效员工 管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业发展相匹配的职业生涯规划； 在满足物质需求的基础上增加精神激励； 用有价值的个人目标和组织目标促进其成长， 使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。 指导平庸者 管理者应侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。 另一方面，也许该类员工并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬长避短，让该员工向A类型迈进。 培养忠诚度和向心力 如果一个企业出现太多的C类员工，那么管理者应该先反思企业的薪酬制度、企业文化、企业成长环境以及内部管理等方面是否出现了问题。 了解这些员工的需求，并进行适当的改进，让员工感受到企业为了他们做了努力。 淘汰不可救药者 此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响。 引例：通过故事看员工使用与管理 【故事1】　  一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。 【告诫】事必躬亲，是对员工智慧的扼杀！ 长此：员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。 情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。 领导的智慧毕竟是有限而且片面的，制定出可行的战略，给员工留下空间，发挥他们的智慧，多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，只有员工成长了，企业才能更富有活力。 【故事2】 美国知名主持人访问一名小朋友。 问：“你长大后想要当什么呀？” 答：“我要当飞机的驾驶员！” 问： “如果有一天，你的飞机在太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？” 答：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。” 刚说完，当在现场的观众笑的东倒西歪。 【告诫】沟通充分！ 习惯性地用自己的权威打断手下的语言？在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照经验大加评论和指挥。