企业管理-改变员工治理方式（PPT 30页）.pptVIP

第五部分：改进员工治理方式 杨国安教授 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？ 学习要点 问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境? 员工所需 行为/结果 组织设计（分工、协调） 流程（简化、整合、标准化） 信息支援系统（信息、知识、自动化） 员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI） 面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准 组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励 传统员工治理方式的局限性 在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织。这是为什么？ 官僚组织 许多组织层面 高度专业化的工作 决策权集中高层 大量正式的规定、表格及审批手续 大量中层管理人员贯彻公司规定，上下传递信息 改变的组织成功要素 规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control) 速度（Speed） 灵活性(Flexibility) 整合(Integration) 创新(Innovation) 何谓无边界组织？ 边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型 ---垂直（层级、等级） ---水平（功能部门、产品线单位、区域单位） ---外部（供应商、客户） 边界是重要的 无边界组织的改进重点 从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理： ---太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？ ---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？ 案例分析：GE 1980‘s -第一或第二 -整顿、关闭、出售 -业务组合 -多层级 1990‘s -第一或第二 -度度、简化、自信 -组织竞争力 -无边界 边界：无边界行为是当今GE的灵魂，边界 约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。－－杰克·韦尔奇 90年度GE的变革 官僚作风 文化变革 速度 简化 自信 群英会/市镇会议：授权、改变管理作风、行动 生产率/最佳实践：面向GE之外的世界 流程改进：不断改进、再造 变革流程：变革加速 速度与全球化：快速市场情报、新产品开发 使客户成为赢家 六西格玛质量 垂直 外部 水平 外部 水平 水平 高 强度 低 时间 不健康的水平边界的挑战 企业复杂性导致功能部门或经营单位增多 每个单位都承担损益责任 给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动 跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作） 每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配） 每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性 服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务 各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验） 出现问题，互相指责 常见的组织设计 结果 水平边界警告信号 警告信号 可观察到的行为 缓慢，接棒式 的周期时间 后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素 我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多 地盘保护 每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式 在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难 小我超过大我 每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度 内部仇敌 一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题 客户整合 从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调 水平组织的原则 定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职能、业务、区域） 水平组织如何运作？ 服务客户 业务 职能 区域 单一窗口面对客户 外部客户 必要资源整合 日常：靠流程 专项项目小组 重调四大杠杆，减少水平边界 权力 能力 信息 奖励 单位 单位 单位 速度 整合 灵活性 创新 核心流程/项目小组 减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆 授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责 建立跨职能/业务管理委员会 界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI） 制定流程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能/单元团队决策 责任类别 L：领导 S：支持 A：批准 *联合行动 负责人 A单元 B单元 C单元 所有主要参与方 重要流程或任务 减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆 跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团