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酒店终端操作法系列讲座12008-06-0502:49酒店终端让经销商又爱又恨。爱的是酒店终端能够带来高额的回报，这几年有不少名不见经传的经销商通过成功运作酒店终端，一跃成为市场的领头羊，赚得盆满钵满；恨的是酒店终端竞争激烈，运营成本高、风险大，更多的经销商酬躇满志地操作酒店终端，却遭遇失败，赔得血本无归！　　在中国，酒店终端永远是酒水消费的主渠道，特别是中高档白酒。对于新品牌而言，不做酒店终端，就很难形成消费氛围，难以启动整体市场；对于成熟品牌而言，不做酒店终端，就无法抵御竞争品牌的终端突破，不能长治久安。因此，对于很多名酒企业而言，酒店终端是营销的重点加难点，竞争强度将不会减弱。而对于经销商而言，这意味着巨大的机遇，掌控终端，不但能够获得巨大的利润，而且能够获取更多的企业资源和市场运作的主动权，带动公司的持续发展。　　酒店终端操作如何才能提高成功率降低运营风险呢？有人认为关键是解决执行力的问题。思卓营销咨询公司通路管理中心多年的实战研究发现，执行力是酒店终端管理的必要因素，却非决定性的因素。当酒店终端成为万马争渡的独木桥，酒店终端的操作也由单点突破变成了系统经营。思卓总结发现，确保酒店终端运作成功，必须具备如下六大要素条件。第一要素：正确选品　　当前市场竞争不仅仅是经销商之间的竞争，还是品牌与品牌之间、企业与企业之间的竞争。　　从消费角度而言，酒店终端是即饮市场，产品要直接面对消费者。从市场运作的角度而言，酒店终端成本高，培育时间长，因此，产品力成为终端启动的关键因素。选择有竞争的终端产品要注意以下四点：　　一是品牌力。消费者越来越理性，品牌成为消费者选择产品的决定因素，运作终端的终端极目的也是塑造品牌形象。因此，终端产品不仅仅要关注其品牌知名度，还要从消费者的角度，检索品牌文化内涵、品牌档次感、消费者的品牌印象，使口碑传播有的放矢。　　二是产品力。终端的最大作用就是通过终端的强力推销，培养小众的核心消费群体，实现口碑传播的目的，差异化的产品胜于华丽的词汇。因此，如果产品包装和产品口感没有明显的特色，就应谨慎运作酒店终端。　　三是价格定位和利润分配。价格是产品力的一部分，必须从竞争的角度，充分考虑酒店终端的老板、管理人员、服务人员的利益，还要考虑进场费、促销费以及各种运作费用，建立有竞争力的财务机制，才能避免酒店终端财务运作失控。　　四是建立合理的产品线。建立互补型的产品结构，不仅会增加整体盈利水平，而且也有利于促进对酒店终端的掌控。　　优秀的企业和产品不仅仅能够帮助经销商建设终端网络和提高市场成功率，还能够保证经销商的持续盈利，另外，优秀的企业还是经销商的学校，能够促进经销商的成长。反之，当前的市场环境，如果企业的经营理念和操作思路不适应市场竞争需要，经销商做得再强也难以成功。第二要素：确定终端盈利模式　　虽然，酒店终端费用越来越高，但是，并非只有资源雄厚者才能够成功。每个经销商所在的市场环境不同，掌控的资源不同，盈利模式必然也不同，只要找到适合自己的盈利模式，使资源集中于自己最擅长之处，就能够获得成功。因此，确定酒店终端思路之前，首先要回答以下三个问题：自身最擅长的是什么？利润最终来自哪些方面？公司如何操作才能获得最理想的回报？　　例如，终端型分销商。他们虽然不具备大品牌、大市场的运作能力，却能够通过特殊方式和特殊的关系，与部分核心酒店终端建立紧密的合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。这种终端运作的方式主要有大包（买断供货权）及买断促销权等。终端垄断型模式追求单店的利润回报，利润来源主要有两种，一种是成为终端的代理人，向上游总经销或厂家索要进店支持，另一种是通过导入相关的高利润产品增加利润。终端垄断型模式操作要点是酒店质量高，单店酒水销售量大，掌控力强。　　再如，区域总经销商。他们拥有庞大的终端队伍和规范的渠道管理，具备区域市场操作的能力，与厂家形成紧密合作关系，通过启动酒店终端启动市场。这种操作方式主要是在厂家的支持下运作酒店终端，并通过酒店启动带动商超、团购和分销终端，前期运营成本较高，只有启动市场，达到一定销量才能实现盈利。因此，区域总经销商制的操作要点首先是与企业有良好的沟通，并充分利用企业的资源支持建立终端网络；第二是清晰酒店终端、分销商、商超终端和团购终端之间的关系，在不同阶段找到着力点，突出操作的重点；第三是以启动整体市场为主要目标，测算达到的盈亏平衡点的销量和时间，以及进入拐点的时间，合理规划，减少经营压力。　　总之，酒店终端运作不能盲目，经销商的自身能力决定盈利模式，而盈利模式又决定了经销商的资源配置和操作思路。第三要素：组织结构科学　　酒店终端本身就相当于集团客户，从谈判、进货、仓管、促销到结帐，都要面对不同的人。长期做好酒店终端，规范公司化管理很重要。第一，只有先规范自己，才能