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松下绩效考核 为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措， 使松下企业发生了一次“明治维新”的“人事革命”。 实行新的干部考核标准 松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序 列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。 长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心 主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。 新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。 采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行 累积，因而时间越长，收入差距越大。新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提 薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。 新的考核系统改变(转载于:www.zaIdian.cOM 在点 网)了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展示、对话、改进。公司不仅仅给员 工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。 采用量化的人事考核标准 为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。 松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业经验， 实际上有多人都被降过职。 在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员 工支付勤劳津贴。 推行实绩主义招