《管理学原理教学课件》第十一章 领导与沟通.pptVIP

（三）冲突的作用 冲突的积极作用 解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革 在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性 冲突可能形成一种竞争的气氛，促使员工振奋精神，更加努力 利用冲突更新员工理念 2. 冲突的消极作用 消极的冲突会削弱组织的宝贵资源 消极的冲突不利于员工的身心健康。 因内部竞争而引发的冲突会损害组织整体利益 二、冲突管理 （一）冲突管理的含义 管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否具有正相关。 组织中的冲突是在所难免的，冲突甚至可以说是一个健康组织的标志。对各项任务或项目应有的观念冲突，不应压制，相反应当加强冲突管理。 团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌面进行讨论，尊重不同的意见。 （二）冲突管理的基本方法 1.解决冲突的原则 （1）审慎地选择要处理的冲突问题 （2）评估冲突当事人 （3）分析冲突的原因 冲突的原因有三: 一是沟通差异造。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突； 二是角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异； 三是人格差异。有些人表现出尖刻、隔膜、不可信任、不易合作而导致冲突。 （二）冲突管理的基本方法 2.解决冲突的策略 美国的行为科学家托马斯和他的同事克尔曼提出了一种两维模式，其中包含了五种不同的冲突处理策略： （1）回避：在合作和决断两个维度上都是低水平。 （2）强制：高度武断不合作的策略。　　　 托马斯二维冲突管理模型 （二）冲突管理的基本方法 2.解决冲突的策略 （3）迁就：双方都合作，没有决断性。　 （4）妥协：是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。 （5）合作：合作是实现磋商目的的最佳方式。 托马斯二维冲突管理模型 （三）冲突管理的技巧 互利互惠 冲突双方都是组织的员工，都是组织价值的创造者 追本溯源 开诚布公 正视过去 达成共识 化敌为友 对话协商 以对话方式解决冲突，首先要了解冲突产生的根源。 确保双方间的交流与议题相关，集中关注积极的结果，时刻记住大家共同的目标 袒露感情，减缓压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。 双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。 习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实践来检验。 解决冲突的关键，就是与对方结成或重新结成联盟。 阅读案例：《遇到“刺头”员工怎么办？》 赵经理决定必须给钱毅发出正式警告了。他对钱毅屡屡迟到和缺勤的行为已经到了忍无可忍的地步了。钱毅是一位高级电焊技工，他的工作成绩非常优秀，技术也非常过硬，行业组织的技能大赛他连续几年获得一等奖。公司领导很器重他，多次在全公司大会上表扬他。但是，他却从来不把组织纪律和制度当回事，尤其是不把这位刚刚从其它项目轮换过来的经理放在眼里。赵经理真怕其他员工跟他学。如果这样，这个队伍还怎么带？ 在给钱毅发正式警告前，赵经理准备和钱毅好好谈谈。 赵经理：“小钱，知道我为什么找你谈话吗？一月前我们谈过，当时，你也向我保证过。但在这个月里，我发现你迟到了5次，还有一天缺勤。这说明你没有认真对待我们的谈话。你的工作绩效是不错，但态度实在有问题。” 钱毅：“我没有忘记我们的谈话，其实，我已经是非常努力要准时上班，但是路上太塞车了。还有，请你不要只看我是什么时候上班的，更要看我是什么时候下班的。一天八小时，我绝对做够时间了，有时候我还超时呢。也请多注意我的工作效率，与我们队的其他人比，工作时我非常认真，非常投入，完成的工作任务也比他们多。” * 赵经理：“现在我们不谈你迟下班的事，也不要和其他人比，现在我们只谈你的事。” 钱毅：“为什么不能谈迟下班的事？为什么不能提其他人？工作绩效是综合的，工作绩效也是比出来的。我的工作绩效好，也比很多同事做得多。但是，你却在这里批评我，你不公平！” 赵经理：“小钱，你的工作绩效确实不错，但也不能不遵守公司的制度。我来这个项目四个月了，你哪个月都要迟到好几次，真是太不？应该了。你说我要怎么处理你？我确实不愿使用正式警告，你知道那意味着什么。” 钱毅：“对的，我知道正式警告的含义，我以后会更加注意。但我认为自己比别人的工作都更努力，这点不应忽略。还有，我也为公司挣了很多荣誉啊，公司的几个老总也常常表扬我。” 阅读案例：《遇到“刺头”员工怎么办？》 赵经理：“你如果没有这些问题，你确实应该得到更多的报酬。还有，公司的几个老总是表扬你，我也很为你的出色技术而骄傲。但我们都是称赞你的优秀技术，而不是你不遵守公司制度这种行为啊。如果你想得到更多的回报或被提升，就要按时上班，遵守公司的规章制度。” 钱毅：“或许你是对的。但是，