研发项目管理沙盘实战(公开课专用,学员版)2015年11月26-27日资料.pptx

研发管理系列课程 研发项目管理沙盘实战 讲师介绍 讲师/顾问：Johnson，西安交大学士，复旦大学硕士，达明首席顾问 服务过的公司： 华为技术有限公司 华晨汽车（上海汉风汽车设计公司） 讲授课程： 《市场管理及产品规划》 《产品需求分析与产品规划》 《研发(多)项目管理》、《研发计划与控制》 《研发成本管理-质量与成本的平衡之道》 《研发绩效管理及激励机制》 《研发人员职业素养及职业规划》 《集成产品开发（IPD）体系实战》 《产品平台及技术管理》… 研发项目管理的进阶步骤 高层级 应用级 通用级 高级项目管理研讨 通用项目管理 IPD/研发/销售/工程项目管理 小调研：是否已经学习过“通用项目管理”？ 研发项目管理中的常见问题 对研发对象的“价值/关键需求/特性”关注不够 对“人”（沟通和团队管理）重视程度不够 没有抓住研发项目的特点，简单套用PMBOK 项目整体计划考虑不周全 忽视对研发项目独特性/创新的管理 缺乏端到端流程支撑研发项目过程 现有资源无法确保多个研发项目的完成 组织架构无法支撑项目组运作 …… 课程目录 6.专题：价值、质量、成本和风险管理 3.研发项目的团队与沟通管理 4.研发项目的规划管理 5.研发项目的控制与评审 研讨：聚焦核心问题 分组，确定组长。组长职责 组织讨论，激励参与 指定每次研讨的记录人和发言人 聚焦在研发项目管理中最需要解决的核心问题 酝酿/确定一个作为演练对象的（产品或技术）研发项目 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目 参照4W2H框架制作项目任务书 Why What When Who（项目团队） How to do How much 明确组织关系（可选）： 项目组和周边部门/组织的关系 小组内每个人的角色分工 制定一份项目开工会议程（可选） 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 沙盘演练2：团队与沟通 识别项目干系人 制作一份沟通计划/沟通地图 选取最重要（Why？）的三类沟通对象 分别列举沟通内容 分别列举沟通方式 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况） 对研发项目（或者产品开发项目）的一个阶段进行WBS工作分解，活动总数控制在15个以内 活动名称 相互关系 工期 资源及其数量（角色，可选） 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况） 绘制PERT图 计算总工期 找出关键路径 探索至少3种缩短工期的方法 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 沙盘演练5：设计项目控制方法（可选，根据学员情况） 设计5种项目控制方法 对其中最重要的1种方法（比如：评审）进行展开 为什么是最重要的方法 具体如何做 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 沙盘演练6：研发项目的盈利分析 根据讲师提供的模板进行盈利分析 销售数量预测 销售价格预测 毛利率和目标成本估算 研发费用估算 其他费用估算 进行盈利分析 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 沙盘演练7：制定风险管理表（可选） 识别项目风险 市场风险 宏观环境 行业竞争竞争 客户需求 技术风险 财务风险 研发费用 目标成本 纳入风险管理矩阵 制定风险应对措施 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 沙盘演练8：用GROW方法解决冲突 描述冲突：…… 用GROW方法找到解决冲突的方法 G：目标是什么？ R：现状如何？ O：有什么方案？ W：具体怎么做？ 15分钟 任务完毕，组长指派组员发表 主要缩略语 IPD 集成产品开发（体系） PDT/TDT 产品/技术开发团队 PMI 项目管理学会 LPDT 产品开发团队经理 IPMA 国际项目管理协会 PCR 计划变更申请 FM 功能/职能部门经理 IPMT 集成组合管理团队 IPMP 国际项目管理专业人士 TPP 技术和平台规划 Charter 项目任务书 CP 关键路径 PM 项目经理 TR 技术评审 WBS 工作分解结构 QA 质量保证 PBS 产品分解结构 PM 项目经理 DCP 决策评审点 RDB 风险数据库 GA 一般可获得性 RDPM 研发项目管理 研发项目管理概述 项目概念 项目（Project） 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 例如： 新产品/新服务的开发项目 技术改造，降低成本 房地产开发项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目 咨询项目、企业管理变革项目 …… 项目的特征 目的性 具有特定而明确的最终目标 时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限 唯一性 每个项目只发生一次 合作性 由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现 四种不同类型的研发工作 技术开发 产品开发 技术研究/预研 产品研究/预研 产品 技术（含CBB/