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基于BSC的战略驱动与绩效管理 环顾世界经济的发展，当今企业已进入战略管理时代，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着主驱动作用。而对企业战略的制定、实施和评估过程进行系统的战略管理，很大程度上决定了企业未来的生长态势。在中国大概有60%的企业，特别是中小企业，没有自己的发展战略，这无疑是中国企业界的一种尴尬现实。目前我国的3.5万多家物业服务企业中，真正已经制定和实施了具备自身特色战略的企业也还不多。深圳市长城物业管理股份有限公司（以下简称长城物业）自2002年起，全面导入战略管理，结合物业行业发展周期，编制并实施了《CCPM2002-2006五年发展战略规划》、《CCPM 2006-2008三年发展战略规划》，并启动了《CCPM 2008-2012五年发展战略规划》。其实施效果显示出战略规划对长城物业的发展起到了全局性的驱动作用。本文将简要介绍长城物业战略管理的七个构件，包括战略分析、战略选择、战略目标、战略目标的分解、战略执行计划的制定（年度战略地图）、战略执行监控与考核激励、战略评估与战略动态调整。 一、长城物业的战略制定过程 长城物业早在2002年制定“一五”发展战略的过程中就开始思考如何系统地制订和实施公司整体战略。长城物业设立了由高管层及公司总部各职能部门负责人组成的战略管理委员会，各级战略管理组织的常设机构为相应的规划发展部。公司的战略由战略管理委员会统一领导，规划发展部牵头，各职能部门参与制定。同时为保证公司发展战略与宏观经济、市场环境的适应性，长城物业的战略规划以5年为一周期。同时保持对内外部环境变化的快速反应，公司每年对战略进行评估和调整，形成滚动制定五年总体发展战略的模式。 长城物业在制订战略时，首先由公司规划发展部组织相关职能部门进行战略分析，包括对“有形资源（F）、价值增加（C）、业务管理流程（IBP）和学习/创新（LI）”成效区方面的内部能力分析；接下来由公司规划发展部组织战略管理委员会成员，在上述基础上进行战略选择和战略成型【在战略选择过程运用平衡计分卡原则，以确定在“财务（F）、顾客与市场（CM）、内部业务流程（IBP）和学习/创新（LI）”四个成效区的战略】，制订战略目标并分解；并以此提出公司的经营战略及相应的中长期发展战略草案；最后公司高层领导会同相关专家进行评审，上报公司董事会审批，最终形成公司战略、战略目标和战略执行计划。 第一步：战略分析 战略分析是长城物业制订发展战略规划的起点，在这一步会运用SWOT分析（即态势分析法），分析组织的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。对组织内外部条件各方面要素进行综述，进而识别组织的优劣势、面临的机会和威胁。指导组织配置资源和聚焦行动。 其次还会使用PEST分析法，对影响物业管理行业和物业服务企业的各种宏观因素进行分析，包括政策法规环境、经济人口环境、技术自然环境、社会文化环境四个方面。然后再使用波特五力模型分析物业管理行业的竞争态势，对业主议价能力、供应商议价能力、替代品的威胁、行业壁垒、同行业的竞争力进行确认和评价，估计行业利润潜力变化。最后，在前面三种分析的基础上，推导出组织面临的关键挑战、关键的成功因素、执行战略的能力（核心能力）。长城物业在2008-2012发展战略规划中确定了阳光物业服务模式、成本精细控制等五项达成规划目标的关键成功因素，以及专业的快速学习和培养能力，规范管理与标准化能力等五项致胜的核心能力。 第二步：战略选择 组织战略的本质是选择。对于物业服务企业来说，组织的资源和能力是有限的，所以必须有所为、有所不为，锁定最适合组织的竞争领域。在战略选择上，长城物业多年来一直坚持以市场为导向。因此，我们会使用STP工具来确定战略实现的途径，以创造性的维度来细分市场，并审慎选择目标市场，做出精准的市场定位。在战略选择过程中同时也会考虑利益相关方的因素。 长城物业基于战略分析做出了自身的战略选择：致力于在未来成为提供物业全生命周期综合性服务的专业机构。 第三步：战略目标的确定 战略目标是对组织战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 长城物业制定了长期战略目标和规划期内的发展目标。规划期内的发展目标主要包括综合实力指标、在管全委托物业管理年收入年净利润目标管理（MBO） 二、长城物业的战略绩效管理 长城物业在战略管理的实践过程中发现，战略的制定与实施固然重要，但上述两个过程并不能全面解决企业战略落地的问题。在企业实现战略目标的过程中，（第