人才的选育用留-学员版一天张晓彤.pptVIP

张晓彤(Grace Zhang） gracezhangxiaotong@163.com 管理者的10个角色 NOKIA经理指南 提高竞争优势的人力资源管理实践 招聘：HR vs 一线经理 HR 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 一线经理 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍 招聘规划流程 雇佣中的误区 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人” 面试的种类 选才如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本 组织冰山 选才：HR vs 一线经理 HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询 一线经理 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定 行为表现和面试相结合 STAR方法 如何判断候选人在撒谎？ 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书 目标和维度：职位：销售代表 目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 如何问出关于行为表现的问题 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 评估中的十大误区 培训为什么不等于回报？ 参加培训的是成年人 成年人学习如何出真知？ 每个培训流程的环节 都会有障碍 1， 决定教什么 2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化 3，选择适当的培训方法 4，保证培训被用于工作上 5，确定培训方案是否有效 学习的原则 让下属称呼你为“教练” 教练是如何工作的? 你从“老鹰的训练课 程”中学到了什么？ IMPACT培训模式 有效的解决方案 缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 绩效考核 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。 绩效管理 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 建议模式 绩效考核的三大类型 目标管理（MBO） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 德鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标管理的缺点（MBO） 运气？？？ 不可控制因素？？？ 短期行为？？？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳 目标管理（MBO）---步骤 目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价 目标设定的要求及依据 目标设定窍门 绩效评估误区 《人类激励理论》---马斯洛，1943 贺茨伯格的双因素理论 激励因素: 工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步; 保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等 激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意 企业薪酬系统的内容 福利百宝箱 麦戈莱伦的成