高校绩效考核若干问及对策-正略咨询.docVIP

高校绩效考核若干问题及对策-正略咨询 高等学校岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三种类别。管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，包括校、院(系)以及其他内设机构的管理岗位。专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，专业技术岗位分为教师岗位和其他专业技术岗位，其中教师岗位为主系列专业技术岗位，其他专业技术岗位为辅系列专业技术岗位。工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。随着高等学校后勤服务社会化改革的深入，大多工勤技能岗位已经实现社会化服务。 行政管理人员绩效考核 大多数高校对行政管理人员通用“德、能、勤、绩、廉”为考核内容，整个考核体系缺乏岗位针对性和目标引导性，笼统的指标使考核流于形式，耗费巨大的人、财、物而不见其管理促进效果。高校在发展战略既定的前提下，应遵循目标管理原则来构建行政管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政管理绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。 1.1 岗位分析 为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功而有序地进行，必须对高校行政管理人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作具体描述，保证岗位说明的科学性和客观性，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。 1.2 明确岗位职责和绩效目标，制定绩效计划 确定岗位职责目标即是确定行政管理管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系，通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制定绩效计划。 绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能的详尽和周密。 1.3 绩效管理的考核和考核方法 绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政管理工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对办公人员在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。 1.4 绩效考核结果的运用 绩效管理的成功与否，关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用，只有将绩效考核结果与教育培训、酬劳、职称（位）晋升等联系在一起，这样才能强化教职工对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。 教师绩效考核 教师在教育中发挥作用，一方面有赖于教师自身的素质与职业道德水平的提高，另一方面有赖于合理有效的教师管理制度的建立。高校教师三大职责是人才培养、科学研究和社会服务，基本功能是人才培养，即教学。教学质量的提高有赖于准确衡量教师在专业发展的不同阶段上所表现出来的教学效能，鉴别高质量的教师，对教师教学提高提出个别化建议，即绩效评价和绩效反馈。 教师绩效评价是对教师在工作中的表现，也就是教师的行为进行评定，以了解教师工作的质量，测评的方法有组织专家听课，组织教学评优赛，做领导、同事和学生的访谈来了解教师在备课、教学、科研以及思想、团队精神等方面的表现。因此，绩效评价属于一种侧重“过程”的评价。教师绩效评价应该是有目的地衡量教师的产出，而不仅仅是教师的教学行为，课程与专业标准有机结合，才能确保教师基本技能。 在我国现行高校教师绩效考核中，各级教育主管部门只是依照上级的文件标准“依葫芦画瓢”。无论是绩效评价标准的制定还是组织实施，都以学校行政部分为主体制定，教师只是“被评者”，大部分教师均被有意、无意地排除于绩效考核之外。高校教师群体还分为多个层次，如学科带头人、骨干教师和青年教师。前两者、特别是学科带头人的学识水平、