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參與式領導、授權，與賦能 4.1　參與式領導的本質 4.2　參與的結果 4.3　參與式領導影響之研究 4.4　規範性決策模型 4.5　參與式領導的原則 4.6　授權 4.7　授權的準則 4.8　賦能 4.1 參與式領導的本質 參與的種類 獨裁式決策(Autocratic Decision) 協商(Consultation) 聯合決策(Joint Decision) 委任(Delegation) (圖4-1) 4.2 參與的結果 參與的潛在益處 決策品質(Decision Quality) 接受決策(Decision Acceptance) 決策過程的滿意度(Satisfaction with the Decision Process) 培養參與技巧(Development of Participant Skills) 不同參與者的目的 (圖4-2) 4.3 參與式領導影響之研究 參與式領導研究案例 參與的影響：參與式領導較其他領導方式有較高的滿意度和效率表現。 參與型研究的限制 參與式領導的衡量(Measures of Participation) 相互牴觸的結論(Confounded Effects) 結果的評定標準(Outcome Criteria) 情境變數(Situational Variables) 4.4 規範性決策的模型 Vroom和Yetton模式 修正後的模型(表4-2) 模型的相關研究 觀念上的弱點 Vroom和Yetton模式1/2 決策程序 AI ：運用蒐集到的資料，自行判斷下決定。 AII：從下屬身上獲取資料而自行作決定。你可以決定是否告訴下屬問題的所在。下屬的角色為提供資料者，而不是促成或評估決策者。 CI：將問題與相關的下屬個別討論，獲取他們的想法和建議，但並不將他們召集起來。最後你下決策，決策可以反應下屬的意見，也可以不反應他們的意見。 Vroom和Yetton模式2/2 CII：將下屬召集成一組，與他們討論問題，蒐集集體意見和建議。然後你下決策，決策可以反應下屬的意見，也可以不反應他們的意見。 GII：將下屬召集成一組，與他們討論問題。 情境變數(圖4-3) 決策接受度 決策能否有效的執行，要視其接受度而定。 決策品質 決策品質是指影響團體表現的層面，當最佳的選擇決定時，決策品質則較高。 情境變數之間的關係 Vroom-Yetton的決策模式規則1/3 當下屬對上司隱瞞關鍵資料時：制定專制決策(AI, AII)是不適當的，因為重要的決策會在資料不完整情境下產生。 當下屬並不支持上司所關心的工作目標：團體決策(GII)並不合適，因為過程中有太多不合作或具敵意的人。 當決策問題缺乏結構性，上司對關鍵資料及專長不隱瞞時：握有相關資料的人互相交流，可以制定出好的決策(CII, GII)。 Vroom-Yetton的決策模式規則2/3 當接受決策是重要，而且下屬不願意接受獨裁時：專制決策(AI, AII)是不合適的，因為決策執行會沒效率。 當接受決策是重要時，下屬們對於什麼是最好的決策會彼此爭論不休：獨裁(AI, AII)和個別諮商(CI)都不是最好的解決方法，因為並無法解決彼此間的差異。 Vroom-Yetton的決策模式規則3/3 當決策品質不重要，但是接受決策是重要時，團體決策是最好的方法(GII)。 當接受決策是重要時，下屬分享主管的工作目標，也和上司有平行的決策過程(GII)，因為接受度達最高，也不會喪失品質。 4.5 參與式領導的原則 診斷決策情境 鼓勵參與決策 診斷決策情境 衡量決策的重要性 找出具有相關知識或專業之決策人士 衡量決策參與者間的合作可能性 衡量未參與決策者之決策接受程度 衡量開會的必要性 鼓勵參與決策 鼓勵員工提出他們的疑慮 讓員工了解提議案並非定案 記錄別人的意見及建議 尋求意見及建議發展的方法 有技巧的表達對建議的疑慮 在聽取異議時不要有防備態度 善用建議並妥善處理疑慮 對於別人的建議表示感激 4.6 授權 授權的種類 授權的潛在優點 無法授權的原因 授權的相關研究 授權的潛在優點 發展下屬技巧和自信97% 使下屬可以快速應付問題91% 改善決策，使其與行動更相符89% 增加下屬工作的專注程度89% 讓下屬覺得工作是有趣的78% 減少自身工作量，以便更有效管理時間68% 滿足上司對授權的要求24% 甩掉不想做的繁瑣工作23% 無法授權的原因 保留決策秘密資料87% 保留非常重要的決策和工作76 保留自身角色的重要性73% 保留容易看得出錯誤的工作58% 保留能做得比下屬好的工作51% 保留難以解釋給下屬明白的工作43% 保留難以監控的工作39% 保留有趣又喜歡做的工作24% 4.7 授權的準則 授權的內容 如何授權 授權的內容 由部屬做會比較合適