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并购整合过程中常见员工心理危机及应对 摘要：本文梳理了并购中常出现的员工心理行为问题的根源、影响及预防。不同理论的预测因子在并购不同阶段产生着不同的作用，本文将分别阐述各个阶段可能会出现的影响员工心理行为的消极因素并根据理论假设给出实践建议。 关键词：兼并收购 组织行为 组织变革 压力 前言 兼并收购作为一种扩张组织资本、提升市场竞争力的合作策略，在过去的几十年中日益突显并被广泛使用，如今已成为组织生涯的重要方面。在当前金融危机的大背景下，并购成为一种重要而常见的应对策略，研究并购的动力过程极具现实意义。 大多数研究文献关注的是兼并收购中战略和经济的一面,但不管是战略视角还是经济视角都不能充分解释为何将近半数的并购案无法达到预期效果,近来研究者开始将并购中人的因素考虑在内，尤其是员工所受到的影响。文献中常被提到兼并收购会增加员工的压力和焦虑，降低工作满意度、组织承诺和士气，导致人员更换率、缺勤率提高，员工出现更多的破坏性的或自我为中心的行为。研究者将这些行为归因到许多与并购有关的因素上，如并购的特征（合并的动机是发展性的还是生存性的、合并的友善性、另一方的组织规模、合并双方组织文化的兼容性）、并购后整合过程中的管理操作（如并购过渡期管理者与员工的沟通方式、整合不同组织文化的方式、人员免职的方式等），这些因素中最常被提起的莫过于“沟通”，一般认为开放、及时、准确地与员工沟通能减少员工的焦虑、不确定感、困惑、政治行为、造谣、离职，进而提高员工的士气、工作满意度和生产力等。 在这些繁多而又零碎的文献背后隐含着六种理论基础：焦虑理论、社会认同理论、文化适应理论、角色冲突理论、工作特征理论及组织公平理论，这些理论各自对并购中常见的员工心理行为问题的根源、影响及预防提出了不同的见解。这些理论中的预测因子在并购不同阶段产生着不同的作用，本文将分别阐述各个阶段可能会出现的影响员工心理行为的消极因素并根据理论假设给出实践建议。 2.兼并收购的阶段过程 尽管许多专家都相信并购过程可以分为各具特色的几阶段，但只有少数学者对这些分段作系统和详细的解释。Seo Hill（2005）划分四个阶段：前合并阶段、最初规划和正式合并、操作阶段、稳定期。这样的划分只是为了概念上的清晰，现实的整合过程复杂且可能是并行的，此外，不同类型的合并的过程极可能是完全不同的。这里的阶段模型是以整合度最高的情况为基础提出的，其它类型的并购可以理解为此模型的简化或变式. 2.1前合并阶段 从对合并可能性的考量到官方信息的发布。这个时期会包含许多的考虑、计划和讨论，但这些都限于经理和高层。尽管讨论都是秘密进行，内部谈判者或外部的财经权威那仍会有一些蛛丝马迹，于是关于合并的种种谣言便在员工中滋生蔓延壮大。随着双方组织的谈判越来越正式，合并的可能性越来越明显，员工对组织变革的猜测也大幅度增加。不过，此时组织仍是相对稳定的。 2.2最初规划和正式合并 正式的官方通知一发布，合并成为现实，高管理层宣布并清楚阐述合并的图景、原因、目标和基本方向，对管理层变动、人事计划和新组织的结构做出决策，联合委员会制定合并的程序和具体事宜，双方员工的交流也越来越多。在合并最初的几个月应将具体的组织结构、程序操作指导和计划（包括人事选拔和削减计划）等基本制定好并将其与组织上下沟通好。 2.3操作阶段 此阶段包含实际的组织功能和运营的整合，有时会花费好几年。到了这个阶段，双方员工的交流从高层管理者扩展到普通员工乃至每天的日常工作中。员工要开始在日常工作中，体验着工作任务、角色、职责、同事和工作环境上的实质变动。预算、空间和资源被调整重新编制。员工被推动着去学习新的工作方式，去达成新的绩效标准，去适应新的价值信念体系。各种各样程序性的、文化性的、角色相关性的问题得以澄清并加以调整。 2.4稳定阶段 随着整合操作的完成，进入最后的巩固阶段。尽管可能仍在变化和调整，此时组织内的规范和角色基本稳定，新的工作生活秩序开始成形。人们重新找回乐观、合作精神和内外单元的包容心，尽管这可能要花上一段时间。由于漫长的不确定感、持续的人事浮动和没有方向，这个阶段员工仍充满压力。 3.并购不同阶段员工心理危机及应对策略 3.1前合并阶段 员工在此阶段主要遭受焦虑的折磨。泄漏出来的若有若无的信息诱发关于合并可能性及合并的各种场景的谣言，这些谣言令员工对即将发生的事及自己的未来感到焦虑和不确定。随着高层对合并的讨论的进行，与合并相关的组织和个人越来越明显，员工对组织将要发生的变改的猜测越来越具体化，这些猜测无疑会极大地增加员工对个人问题的不确定感和焦虑。因此，在这个阶段焦虑/不确定感带来压力要远远大于其它压力源。 3.2最初规划和正式合并 焦虑理论在这个阶段依然具有解释力，另外还有三个理论与此相关：社会认同、文化适应和社