储备人才培养(梯队建设理念)课件.pptVIP

后备人才培养(滚动式) 部门 主管1 部门 主管2 …… …… 后备1 后备2 后备1 后备2 部门 主管1 部门 主管2 后备1 后备2 后备1 后备2 部门经理2 …… …… 部门经理3 后备1 后备2 副总，总监 …… …… …… …… 画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合 * * 合理挖掘、 开发、培养后备 人才队伍。 建立人才梯队， 为企业的可持续 发展提供智力资 本支持。 确保人才无断层 任何时间可顺利 交接。 形成科学、向上 的人才竞争机制 树立正确的 选人、育人、 用人及晋升理念 解决 后顾之忧 优者上 建立梯队 后备人才培养(滚动式) 画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合 * * 员工素质测评－FKP体系 素质 测评 F K P 基本条件测评 关键资质测评 潜能测评 胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件 可通过人员档案进行分析 人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力.可通过360°能力测评分析 画:梯队岗位后备人才 　　　　　 — FKP体系、九宫图 * * 现在 未来/晋升 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 员工素质测评－FKP体系 画:梯队岗位后备人才 　　　　　 — FKP体系、九宫图 * * 人裁 BC CB CC 人财 BA AA 人材 AB AC 人才 BB CA 人才分类： 员工素质测评－FKP体系 画:梯队岗位后备人才 　　　　　 — FKP体系、九宫图 * * 有希望：使用培养 老干部：退居二线 有希望新人：培养 基层老员工：留用 优等人才 重用、提升 优秀新人 培养、使用 未来难测：舍弃 “老班长”型人才： 续用/转岗/退休 无前途新人：不用 老员工：下岗 劣等人员：辞退 错用/黑马：换岗/培养 心态差：另谋高就 AA BA CA AB AC BB CB CC BC 员工素质测评－九宫图 画:梯队岗位后备人才 　　　　　 — FKP体系、九宫图 * * 人才梯队建设第二招“划” * * 人才梯队建设— “画”、“划”、“化” 第一招：画 第二招：划 第三招：化 画－企业关键岗位 画－胜任能力标准 画－职业发展路径 画－梯队岗位后备人才 划－后备人才能力发展规划 划－后备人才与梯队岗位的能力差距 划－满足能力发展的系统性培训计划 化－标准化、系统化培养后备人才 化－关注能力变化定期评估能力发展 化－职业变化 * * 第二招：划 划：后备人才能力发展规划 划：后备人才与梯队岗位的能力差距 划：满足能力发展的系统性培训计划 * * 接班制度6特征 人才梯队制度 6特征 制度 公开一致 发展能力而 非替换 职位 高层 主管 积极参与 侦测需求 和缺乏 落差 监控 梯队建设 持续创新 修正 * * 接班制度6特征 制度 公开一致 所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。 所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统（保密数据外） 梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。 例：汇丰银行 * * 接班制度6特征 发展能力而 非替换 职位 与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。 梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。 * * 及时找出职位空缺, 把对的人才,在对的时间,放到对的位置 接班制度6特征 梯 队 计 划 取得成果 重 要 决 策 资 源 支 持 制 度 规 划 中 间 协 调 执 行 跟 进 人力资源经理 高层主管 * * 接班制度6特征 侦测需求 和缺乏 落差 什么岗位可能 空缺？ 什么人才可以 培养？ 后备人才与岗位的要求差距？ 如何使后备人才 满足岗位要求？ …… …… * * 接班制度6特征 制度实施 实施情况监控 监控梯队建设 * * 接班制度6特征 制　定 监　控 实　施 改　进 持续创新 修正 * * ∵ 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同 ∴ 与目标岗位间的差距也不相同 　　　　培养的首要任务是发现培养的差距 发现差距 对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定“个性化”的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内