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华为的素质模型和任职资格管理体系 字体大小：大 | 中 | 小 2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2 摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。???? 关键词：华为，素质模型，资格管理，体系? ??一、华为素质模型的基本理念基础?? ?在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。? ??这是一个非常尴尬的局面。每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。? ??华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。? ?? ?华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。这种人力资源管理模式非常值得肯定，那就是先确立人力资源管理的蓝图，然后再根据这个蓝图构建人力资源管理实践。? ??华为人力资源管理体系之所以有力量，是因为所有人力资源管理实践都建立在人力资源管理价值链的铁三角之上，像金刚石那样呈空间三角排列。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。如果一个企业把胜任特征模型（或者素质模型）作为一个独立的模块来看，而不把这个模型融入到人力资源管理体系中，那么即使它再尽善尽美，依然难以发挥应有的作用，看起来很美，实际上没用。因此，素质模型能否进入到人力资源管理的整个体系，能否形成稳定的铁三角是其能否发挥作用的关键。? ??二、华为素质模型在人力资源管理体系中的定位? ??华为是国内企业引进素质模型比较早，并且做得比较好的一家企业。如上所述，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。这三个模块又构成了华为价值评价体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。这三块可以归结为三个约定俗成的词汇：绩效用“事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与素质用“人”来表示。? ??这三大价值评价体系之间有着明确的分工，任何一块都没有独立于华为的整个人力资源管理体系，而是形成了有机地融合，与其他体系进行了很好地对接，其中，最为直接的是与价值分配体系的挂钩。首先，我们对职位进行评价，确定职位价值，然后对每一个职位明码标价，也就是说在职位描述里面确定该职位所需要的任职资格、能力素质和基本经验等条件。然后，我们对人进行评价，把职位要求与能力素质等结合，就是我们经常讲的“人岗匹配”。人配置到了相应的位置上之后，我们再看事，评价他的态度、绩效等，如图2所示。 ? ?在现实中，是如何进行结合的呢？职位价值和基本工资挂钩。然后，第二块就是任职资格、工作态度以及能力素质和晋升挂钩，这个晋升不是职务的晋升，而是职位的晋升。第三块绩效和奖金挂钩。这就形成了价值评价和价值分配的有机结合。一个人在一定的职位上长期做得好，就会有一块累积绩效，这是靠员工持股和期权进行回报的，在华为通过饱和持股来实现。饱和持股也是员工持股的一种方式。所以，华为坚守一种理念：决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。对奉献者和“雷锋”的回报，主要靠股票期权、员工持股来解决。