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透过人力资源工作的困境看人力资源规划-正略咨询 本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx） 刚刚结束的会议让XX公司人力资源部王经理有点心烦。会议上，很多部门纷纷把矛头都指向了人力资源部。 公司今年决定扩大生产规模，一个多月的时间就要求人力资源部配齐几条新生产线所需要的上百名生产工人和技术人员，人力资源部的招聘任务陡然间繁重了起来。刚刚把扩产人员都招聘到位了，不想却受到了生产质量部门的指责。生产质量部门认为新进的工人仅仅经过很短的安全和设备操作培训就分配到车间工作了，由于工人操作技能的欠缺加之新来的技术人员多半是刚毕业不久的大学生，对生产质量问题管理失控，导致产品质量问题频发。 听到这些，王经理确实也是一肚子委屈，短时间要招聘到这么多人，又要技能熟练的，本来已经是费尽全力才把人员招聘的任务完成。现在出了问题，大家不从自己部门的管理上找问题，却把根源都说成了人力资源部提供的人员技能不合格。另外，会议上其他部门也纷纷抱怨今年工作任务增加很多，现有的人员编制不够，部门人员经常加班，下属意见很大。 会后总经理找到王经理又谈了两件事情，更是让王经理感到了不小的压力。一个是说最近公司调薪的问题。自从调薪的初步意见拿出讨论以后，很多部门负责人都找到总经理反映自己部门的工作责任大，贡献高，都觉得对自己部门的调整方案不是十分公平；另一个是说公司有几个骨干技术人员找到总经理提出了离职，原因是觉得在公司发展空间有限，收入偏低。经过思想沟通，这些人答应暂时稳定一段时间，但是后面如何处理？现在需要人力资源部拿出一个系统可行的方案。 XX公司人力资源工作遇到的上述问题，是绝大多数中国企业尤其是快速成长型企业面临的共性问题。上述问题看似因突发事情而带来的一系列反应，但实质上突发事情只是一个导火索而已，人力资源缺乏长期规划才是根本。 目前，很多中国企业的人力资源管理还在沿用传统的管理思路，即围绕招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯等几大人力资源模块来静态的开展部门工作，缺乏与公司战略的动态考量及与其他部门的协同，这一工作思路也就必可避免带来人力资源工作的相对滞后性，同时也造成人力资源部门与其他部门的紧张关系。 这一现象的出现，除了人力资源管理部门的工作思路这个原因之外，还有更多深层次的原因。首先，这与中国企业人力资源管理的演进有关，中国企业的人力资源管理是从人事管理的基础上发展而来，是以“打补丁”和“升级”两种方式来不断完善人力资源管理职能，也就逐渐形成了现有人力资源的工作思路，其结果是人力资源职能不断完善的同时缺乏系统性，进而造成人力资源管理相对滞后于企业的战略发展和运营要求。其次，企业对人力资源工作的定位本身也有问题，更多企业是把人力资源定位为执行部门，而非战略支撑部门，这就造成人力资源部门只能埋头在众多日常事务之中，很难从战略支撑的角度去规划人力资源的发展，同时，名不正，言不顺，这种定位也造成人力资源部门缺乏相应的制度条件。 针对上述问题，企业需要进行战略性人力资源规划，毋庸置疑。但如何进行战略性人力资源规划，根据上述分析的原因，至少要从两个层面去考虑。 层面一：要明确人力资源管理在企业的价值定位，从执行者上升到战略支撑者。 明确部门价值定位，这是解决身份问题，这也是人力资源管理转型的前提。作为战略支撑者，这就意味着人力资源部门要把人力资源与战略的匹配作为首要职责，这一匹配既包括未来战略所需要的人力资源数量，也包括未来战略所需要的激励政策、人才梯队、能力结构等方面。同时作为战略支撑者，也要求人力资源部门要参与到企业的战略规划中去，从人力资源的角度考虑战略规划的可行性，并提供相应的决策参考。现在很多企业在进行战略规划时，只重视市场、资本与技术，而忽视人力资源，但在战略规划之后，又尤为强调人力资源，总觉得人才是无穷的，随着中国人力资源日益紧张，这种本末倒置的现象越来越成为中国企业在战略实现中面临的关键阻力。 而要提升人力资源部门的价值定位，这就需要企业领导者在资源、政策等方面进行相应的倾斜，有三个方面比较重要：第一，人力资源在参与战略决策过程中的职责问题，目前很多企业在进行战略决策时，人力资源系统是没有发言权的，只是执行者，这一点要扭转；第二，人力资源部门在部门之间的地位问题，目前很多企业都还没有成立专门的人力资源部门，仅仅把人力资源职责放在诸如综合办公室等部门内，从而导致人力资源工作无法从企业全局的角度去考虑，只能陷入到日常事务中；第三，人力资源管控的问题，这是最关键的问题，也是目前最突出的问题，很多企业尤其是集团型的大企业，总部的人力资源部门缺乏必要的管控能力，导致其他部门以及分子公司在薪酬、绩效、招聘等关键人力资源职能上拥有很大的自主权，总部人力资源部门彻底沦为服务部门，而非管理部门。 层面二：要明确与战略相匹配的人力资源规划，包括人