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 突破传统企业电商模式硬伤的三种方法     话说年底好多在传统企业负责电商部门的兄弟开始准备跳槽，跳槽的原因多是企业给电商部的支持太少，其他的分公司或部门对电商部工作不配合，人为的增加了许多困难。    这里面一些兄弟的BOSS我也聊过，感觉BOSS们对电商还是很重视了，也打算给电商部很多支持与授权。    但问题就出在这些传统企业的旧有财务（或商业）模式模式下，企业能够给独立电商部的支持本就有限（电商部需要的支持，BOSS也愿意给予，但是与原有的财务模式产生冲突），而授权呢，引用俺之前的一句话：凡是离开人事权与财务权的一切授权，都是耍流氓！      下图是个举例，一家零售企业在原有财务体系中硬加上电商部后，成了个“综合矛盾体”：           该流程是目前很多传统企业电商部的采购流程，该流程的缺点是无法协调分公司利润与电商部销售价格（低价格必须低利润），进而使电商部因无法获得价格优势。举例介绍：分公司在给电商部供货时，最低只给到采购价，而没有考虑返点。（比如分公司采购电视价格为2000，年底返点15%，分公司会以2000的价格把商品卖给电商部，这样即完成总公司成本价供货的要求，又能在年底拿到300元的利润，而电商部面临的竞争对手，则把商品采购价计算成1700元）。    而当标准化产品没有价格优势，该企业给予电商部不菲的推广与人员编制，也就很难转化为销量了。    对于这个矛盾点，俺见过的解决方法有三点，介绍一下，抛砖引玉，欢迎大家点评补充。方法一：BOSS或元老挂帅     电商部的直接负责人是BOSS或企业元老，利用个人在企业内的权威，与对企业各个环节的了解来解决电商部面临的支持问题。该方式下见效快速，但对企业可能造成很大的隐性风险（权威对公司原有制度会造成一定的破坏）。方法二：设立电商部采购专项补助资金（以下简称专项资金）模式如下       举个例子说明该模式：分公司A\B\C的返点分别是5%、10%和15%；电商部预计A\B\C的年销量分别是100万、200万和100万，则可以向总公司申请对应可能产生返点金额的专项资金（如电商部不知道返点金额，也可以由总公司直接划分）。    电商部采购时，填写专项资金采购单，如采购A产品，可以调用专项资金支付不高于5%的采购资金，而专项资金不计入电商部的运营成本，这样电商部可以拿到低价，也不影响分公司完成利润任务，只是总公司会减少一部分利润（相信总公司原本也愿意为电商部牺牲这部分利润的），因专项资金是在公司内部流通，而且是电商部销售才会动用的，因而并没有财务风险。    举例：B公司产品对应的专项资金是10万，厂家返点是10%，则电商部采购5万元A公司产品时，可以申请使用专项资金支付其中的5000元，这样电商部实际的采购成本是45000元。（但是全年对应A的专项资金支出不超过10万）      备注1：总公司为电商部安排专项资金的事情，最好不要让A/B/C分公司的人知道，不然他们很可能会提价；     备注2：该模式其实就是总公司在保证整体利润的前提，提供一部分资金来帮助电商部降低采购价格，尤其是要打造明星品类（甚至单品），如果没有总公司的专项支持，很难实现。而没有明星品类，电商的销售也很难打开。     该模式内部阻力会有，但就是BOSS一次性的决策即可，但容易使电商部产生对公司进一步的心理依赖。方法三：只见过一次，不过也很有效，某服装企业成立电商部，BOSS直接让负责产品支持电商部的三位分公司老总一人出20万兑换电商部50万的股份，年底按电商部销售额分红，然后，一切支持就都非常到位了。