- 1、本文档共18页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
人力资源价值链管理.docx
人力资源价值链管理chinahrd2003-01-24 10:160人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节,第一个环节“价值创造”,第二个环节是“价值评价”,第三个环节是“价值分配”。下面分别谈谈三者对企业管理中的启示。 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节,第一个环节“价值创造”,第二个环节是“价值评价”,第三个环节是“价值分配”。下面分别谈谈三者对企业管理中的启示。 ? 一、价值创造 ? “价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求企业确定这样一种理念:知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者,而其中的主导要素是知识创新者和企业家,尽管他们的人数占不到企业的20%,但他们却创造了企业80%以上的价值。因此,企业一定要注重吸纳一流人才,同时也要注重通过开发提升员工的价值。 ? 二、价值评价 ? “价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系,这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。? ? 1.个性特质评价? ? 个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质,或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说,开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质;中试岗位要求任职者具备爱挑毛病,穷根问底,影响需求高于亲和需求,影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性;能把握商机,对别人施加影响;能经受挫折,不怕被拒绝;善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上,也就可以建立相应的测评体系,用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 ? ? 2.职业行为能力评价? ? 职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力,或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后,明确各种职务的角色定位和价值要求,进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说,有一家大型企业规定,招聘工程师的行为能力标准为:①能进行人力资源需求调查,收集、分析有关资料,制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施,熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程,并能处理招聘中的突发事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准,就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力,凡符合标准的,证明其具备这种职务行为能力,因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的,则证明其不具备这种职务行为能力,因而也不具备这一职务的任职资格。? ? 3.关键业绩指标考核? ? 关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系,在这个体系中,个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说,企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的,而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目,进而确定这些项目的测量标准。 ? 比如某公司经过研讨后,认为该企业成功的关键要素为:人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面,接着他们找出这些要素所体现的重点业务,如,技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务;市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务,这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上,也就可以确定这些项目的测量标准。接着,要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位,最后分解到每个员工,要使不同功能领域的员工相互合作,把力量集中在争取企业的共同成果上。 ? 三、价值分配 ? “价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权,还包括职权、信息、机会、学习等,其中最重要的是企业薪酬体系的设计。 ? 薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言,处于高速成长阶段采取领先型,处于成熟阶段采取追中型,处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动,核心人才的工资是随企业效益的波动而波动,保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。 ? 其次,要通过职位评估,确定企业内部各个职位的相对价值,从而确定其工资的等级标准。据统计,进入世界500强的企业中,有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面:一为“知能”要素,包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目;二为“解决问题”因素
文档评论(0)