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工经部管理办法 责任成本管理的内容包括责任预算编制、责任成本计划下达、在项目实施过程中对成本进行控制、定期对项目经理部进行经济活动分析、成本责任考核、及时掌握项目成本的动态、建立完善的成本管理数据库。其目的是明确责任成本管理的原则、内容，提高公司各项目经理部的管理水平。 从这点进行分析，工经部主要职责可以归结为以下九点：（1）负责组织相关人员学习、分析、研究项目的合同等文件，找出利润项目和亏损项目的分布特点，研究确定合理的分包方式、单价及项目成本控制中需重点关注的部位等，同时可作为变更、索赔工作的突破口；（2）及时编制单位工程及项目总成本预算，与财务部门共同编制成本控制目标；（3）及时建立单位工程结算的有效控制台帐、参与现场收方、办理工程结算，期间严格控制超工程量清单数量或施工图纸的工程数量的结算，对发生超标准的结算项目必须由领导班子及相关部门参与讨论、分析后方能办理结算，并同财务部做好各类结算资料的审核工作；（4）负责对外部协作队伍以及作业层的竞标、审核、引进、施工进度、成本考核等管理工作；（5）规范合同管理，提高合同管理质量，合理利用合同规避和分解相关风险，巧用合同规范收方、计量等行为，并负责项目合同及合同性文件的洽谈、报批、签订、履行、保管、移交归档等工作；（6）会同财务部定期对责任成本执行情况进行经济活动分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应补救措施，减少各环节的各种浪费；（7）负责人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库的建设；（8）努力完成各项变更签证、索赔手续，并协助财务部回收工程款；（9）负责外协队伍的招标竞标等优化引入工作，负责登录各项名录，有重点地关注外协队伍的施工生产和成本运行情况。 一、外协队伍的选择和引进 （一）劳务队伍可采取以下形式承包施工： 1、项目经理部对所引进的劳务施工队伍资质应严格把关，不允许不具备劳务施工资质的队伍在所管区段内承揽任务。引进劳务施工队伍，必须具备“两证一书一照”，即 “建筑施工企业资质证书”、“安全许可证”、“营业执照”、“法人委托书”或“法人委托证书”。 2、主体结构只能以机械设备租赁、提供技术服务或劳务形式签订协议，不允许以工程分包或转包形式形成和约关系。 （二）对劳务队伍资格的审查 项目经理部应成立劳务队伍资质审查小组，资审小组由项目经理、项目副经理及各部室负责人组成。 资格审查应当填报《资格审查表》，参加资审的人员应当签字并对表内记载的事项负责。 （三）引进劳务队伍的几项禁止性规定： 禁止引进由业主、监理单位或地方关系部门、个人介绍的施工队伍，特殊情况必须提出书面申请并经公司主要领导批准。 禁止公司干部亲属以任何形式在任何项目进行专业分包或劳务分包（包括将机械租赁给我方或我方管理的劳务队伍）。 禁止引进公司已公布的不合格施工队伍。 二、合同的签订 （一）合同签订的程序 合同评审 成立合同评审领导小组。项目经理为组长，副经理为副组长，小组成员由各部室负责人组成。小组成员名单在项目经理部成立时报公司工程管理部备案，中途成员有变动的应及时将变动后的名单报公司工程管理部备案。 劳务合同在签订前应进行合同评审，合同评审会议由合同洽谈和评审领导小组组长主持，合同洽谈和评审领导小组成员参加。参加人员要在合同评审记录上签认。 评审的主要内容： 准备分包的项目名称、地点、工程内容； 有无必要分包，分包的理由及采取何种分包形式比较合理； 协作单位的资审和考察情况，施工的能力及自身信誉和经济实力； 进行单价分析并评审； 对合同条款进行评审（工期、安全、质量、环保和技术标准，造价、结算方式、材料供应方式、机械租赁等）； 双方责任义务，违约责任和奖罚办法。 合同评审后，应填写《合同评审表》（附表3），表上签字人员对记载的内容负责。评审的过程应有书面记录备查。 合同的主要条款 双方名称； 承包方式及具体施工项目或工序； 工程数量或工程量清单，材料、机械、动力等方面的约定； 单价或报酬的确定，支付方式、比例； 履行期限和质量要求； 违约责任； 解决争议的方式。 合同数量及单价确定的原则 (1)分包工程项目应与计价清单项目相匹配，项目中包含工作内容应与计价中项目一致，不可分解项目或另立项目变相提高单价； (2)合同数量不得超过图纸工程数量； (3)专业分包单价必须进行单价分析确定提取比例； (4)劳务分包合同单价的确定参考公司颁发的分包工程参考单价或公司制定的责任成本限价。 关于合同文本和部分合同条款的特别规定: 合同应当使用公司规范文本； 特殊情况报公司工程管理部批准后使用。劳务队伍应缴纳履约保证金，其中合同价款在20万以内的，保证金不得低于1万元，合同价款在20万元与50万元之间的保证金不得低于2万元