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西门子公司的领导力提升方法
西门子公司的领导力提升方法
领导力提升之老战车的新动力 “当一个人老的时候,他就会开始考虑一些问题,公司也一样。两年前,在西门子庆祝成立150周年的时候,我们开始定义公司价值观的原则是什么?我们跟别的公司不一样在哪里?我们的客户为什么喜欢西门子而不是别的公司?于是我们也开始讨论领导力的话题。”提到西门子领导力提升计划的诞生,博德(Roland Polte),这位已经在中国担任了了4年人力资源总监的德国人用一个生动的比喻打开了话题。 2002年,150岁的西门子发现必须有新一种的动力来推动这辆老战车继续前进。西门子首先总结了公司价值观的5条原则。 第一,以客户为本的原则。西门子希望他们的客户明白,使用西门子的产品和解决方案,他们也会变得更有竞争力。第二,为股东服务。公司只有成功、只有盈利才能回报股东。第三,创新。第四,做合格的企业公民。西门子多年来追求对社会的贡献,投身公益事业,尽力避免丑闻事件发生,并一直相信并遵守着公平竞争的原则。第五,人力资源管理。西门子发现,必须借助人力资源管理的力量在全球推行领导力提升计划。 “第五项显而易见是最重要的。”博德说,“这将是一个长期的计划。每个人都有不断要提高的地方,而且有很多年轻的员工在不断成长起来。因此,领导力提升thldl.org.cn需要不断地推进。” 领导力提升这就是一场“赛龙舟” 在博德的办公室里有一张一米见方的赛龙舟宣传画,在宣传画的左下角是西门子领导力的框架图。 “当我们开始推行这个计划的时候,很多人不约而同地想到赛龙舟,这个非常有中国特色的竞技项目,可以非常好地表现领导力提升。”博德说。 西门子的领导力提升框架由三个部分组成,第一部分为领导人需要具备的能力,它包括:驱动力、指导力、影响力和专注能力;第二部分为领导力所产生的结果,包括财务表现、员工发展状况、客户满意度和流程控制情况;第三部分,就是从能力到结果之间的过程,也就是领导力产生的过程,它要求西门子的领导者能够确定目标,制定达到这个目标的计划,推动这个计划实施,最后评价整个过程的结果。 博德说:“在能力模型里面,每一项素质都非常重要,每个员工都应该具备这些素质。也只有在这些指标上表现出众的人,才能在西门子成为一个合格的领导者。” 西门子的每个员工在每年的9月份都会参与“CPD圆桌会议”,这就是领导力发展的第一个层面。圆桌会议是对每个员工一年工作的总结。在这个过程中,每一个人的工资水平,发展潜力会被重新评估。“我们有一个系统的框架性的体系来评价每一个人,CPD是面对每一个员工的,全球的员工都要进行,全球的标准都一样。”博德说. 整个圆桌会议包括两个部分,首先是每个员工的直接经理跟人事顾问的圆桌会议,一起谈员工的业绩。他们的讨论会被记录在案。之后是员工与他的直接经理的圆桌会议,他们一起讨论能力模型包含的内容,对该员工一年的表现做一个评价。在这个会面中,第一次圆桌会议讨论的内容会被如实地传达给员工,让他们对自己的表现有充分的了解和认识。
更高层次的经理人,将参加另一形式的领导力提升项目——发展中心。 每年西门子都有一批有经验的高层经理被选拔出来,进入发展中心。“比如下个月我们有一个12人参加的培训项目,在这个项目中我们会给他们一些培训内容,总经理和人力资源顾问会在一边观察,最后给他们的表现做出评价和反馈。”博德说。 在发展中心里面,高层经理的优点和缺点被描画出来,其作用就是在日常的工作当中,发展经理人的领导力。每一个加入发展中心的人都会被做360度的评估,总经理会根据经理人们在这个项目里的表现,在工作当中对他们进行一些具体的指导。 “同时,这些人不会总是在一个组里,比如这些人都参加过第一次的培训,那么下一次他们就会进入具体问题的解决。这一组解决这样一个问题,另一组解决另一个问题。”西门子的人事部经理马清做出了进一步解释。 领导力提升没什么不可以被测量 领导力结果的测量是评估领导力提升计划的关键,但是总有一些部门抱怨某些工作无从考评。呼叫中心的部门就曾有人打电话给博德说:“接线员的工作流程叫我怎么测量?”博德说,很简单,你追踪每个接线员的工作,看哪些电话是他自己解决的,哪些 是转给其他专业人士的。每个电话他花了多长时间…… “事实上在任何一个部门,任何一个工作流程都是可以衡量的。很多经理人会跑来跟我说,这个方面我没法衡量,那个方面我没法衡量,那我就跟他们赌一顿饭,不过每次都是我赢。”说到这里博德露出得意的笑容。 博德认为,西门子的领导力提升计划两年来的成功,其要素就是,西门子在全世界使用一个评估测量标准,也只有这样才能看到自己的改进和成长。在西门子,无论是最低层的员工还是到最高层的管理人员,每一个员工的表现都会得到评估,而对他们的评价标准是全球统一的。这样,员工就能看到哪里提高了,哪里还有待改进。 马清以人力资源部为
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