案例分析0666.ppt

TCL收购汤姆逊 小组成员： 李扬扬 严跃梅 张家华 蒙海霞 朱贝贝 目录 一、案例介绍 （一）TCL、汤姆逊企业基本情况介绍 （二）并购过程 二、TCL并购汤姆逊失败原因分析 （一）外部因素分析 （二）内部因素分析 三、从TCL并购案中得到的启示 （一）并购之前进行全面的评估防范措施 （二）并购后开展积极的整合工作 案例介绍 一、TCL企业基本情况 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，CL从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。 汤姆逊公司基本情况 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。 汤姆逊为全球四大消费电子类生产商之一。有四个主要业务方向：内容及网络、消费产品、零部件、专利许可。集团以Technicolor、Grass Valley、THOMSON及RCA等品牌分销产品。2009年12月1日，汤姆逊表示，该公司已经获批准进入破产程序，并将在明年2月前与债权人协商债务重组方案。 二、并购过程 1、并购原因 2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务。汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位。这对一直图谋欧美市场的TCL来说，无疑是一个难得的契机。面对如此巨大的诱惑，TCL的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。 2、并购结果 2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。然而，事与愿违。TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为58亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期则赢利3.73亿元。连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头。 TCL并购汤姆逊失败原因分析 外部因素分析 1、政治法律差异带来风险 TCL是一家中国企业，而并购汤姆逊则是一家传统的法国企业，两个有着不同的政治环境和法律法规，在政策保护、劳动力使用等方面的法律规范不同。 2、经济环境差异带来风险 我国虽然走市场经济的路线，但国家的干预政策比较多，法国完全开放自由的竞争市场。 3、文化差异带来风险 TCL与汤姆逊跨国并购，双方所处文化环境不同 4、技术差异带来风险 作为一家传统的法国企业，汤姆逊相比TCL拥有高端的技术，注重高端市场。TCL则缺乏这种技术能力。 TCL并购汤姆逊失败原因分析 内部因素分析 1.对并购评估不足 并购过程中高估了收购能够带来的效益，不能理性的做出最后的决定。 2.市场预估的失误 TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有整合在一起，使TCL－汤姆逊变成一种形式上的婚姻，双方没有能够实现协同效应。 3、并购后财务加重 并购之前汤姆逊就已经负债，使TCL的财务负担加大，一定程度上影响了TCL的业务运营。 4、人力资源的冲突及人才的流失、短缺 5、高级管理层对并购评估不足 从TCL并购案中得到的启示 并购之前进行全面的评估防范措施 1、从战略的高度挑选目标企业 2、对目标企业和自身进行缜密的财务分析 3、评估双方的文化和价值观 4、制定完善的整合计划 从TCL并购案中得到的启示 并购后开展积极的整合工作 1、战略整合 2、财务整合 3、人力资源的整合 4、文化整合  四、结论 TCL并购汤姆逊彩电业务失败既受宏观环境的影响，也是自身战略不当、信息不对称、整合无效、决策失误造成的结果。总结其失败的经验教训，企业在以后的并购之路上既应当做好并购前的风险预测和防范工作，也应该在并购后开展积极的整合工作，从财务、人事、战略、文化等多个方面进行整合，减少并购磨合期的冲突，只有这样，才能使双方优势互补，实现预期的协同效应和规模效应。