以「近乎完美地达成客要求」——从六标准差谈如何以客为尊.doc

以「近乎完美地達成顧客要求」──從六標準差談如何以客為尊 ：六標準差把「根據事實管理」這個概念推到更有力的境界，並從釐清計量業務績效的重要衡量開始，接著才蒐集資料和分析主要變項，然後問題能更有效地界定、分析和解決。：不管是把焦點放在設計產品和服務、衡量續效、改進效益和顧客滿意，或甚至經營企業，六標準差都把流程視為成功的主要工具，也就是說控制流程能建構替顧客加值的競爭優勢。六標準差小組使用DMAIC(即界定、衡量、分析、改進、控制)來解決組織問題，並持續的進行改革。：主動就是指在事前採取行動而不是事後反應。主動管理所指的是經常去做那些常被忽略的實務，界定出雄心勃勃的目標，並時常檢討、設定明確的優先事項。此外，六標準差包含一些工具和作法(利用腦力激盪及統計工具找出缺點的關鍵變數)，能以動態、敏捷和主動的管理風格取代過去因循的習慣。：「打破藩籬」是企業成功的咒語。藉由掃除障礙，加強上下團隊合作，並跨越組織內的界線，改進公司內以及與供貨廠商和顧客的協力合作，能帶來龐大的商機。CTQs, Critical to Quality），有時稱之為流程的關鍵效果。其次便要計算誤差的次數，所謂誤差即是任何產品或流程未能達到顧客要求的事件或意外。一旦我們算好了誤差，便能算出流程的良率。事實上，六標準差的關鍵之一，就在於了解並評量流程是否達成所有關鍵效果，而不只是一、兩項關鍵效果。因此，我們可以使用標準差衡量，來看清某一流程的績效好壞，並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量的結果。當某項業務違反重要的顧客要求，造成的就是誤差，必然產生不必要的抱怨和費用。誤差數字愈大，改正它們的費用也愈高，失去顧客的風險也愈大。理想上，公司要盡力避免會破財以及讓顧客不滿的誤差。研究顯示，當顧客遭遇不良產品的負面影響時，他們不只是坐著生悶氣，而會採取行動。舉例來說，低標準差績效的連帶影響包括了：31%不會主動申訴，原因不外乎是「太麻煩 了!」沒有暢通的溝通管道，或是他們認為沒有人會在乎。31%的人中，只有9%運會再與公司交易。 在推動六標準差、以客為尊的觀念時，海爾集團的案例非常值得台鹽同仁參考。海爾集團原本是一個虧損一百四十七萬人民幣的小工廠，在成立十六年後成為一個國際知名的企業集團，二OO一年營業額達六百零二億人民幣，並保持80%的平均增長速度，並成為被正式寫入哈佛大學案例的第一個大陸企業。它是如何辦到的?這裡有一個真實故事可以說明海爾的以客為尊是真正的關鍵。一九九五年七月海爾駐廣州有一位維修人員叫毛宗良的，有一次為了如期如時將其公司所生產的洗衣機送達客戶家中，卻不幸因所租車子手續不全被扣了，在荒郊半途下車，在路邊欄了十幾輛車子都沒有結果(因洗衣機體積龐大無人願載)。此時，毛宗良為了趕時間，背起了約一百五十斤重的洗衣機在烈日下上路，走了兩個多小時約四哩路，才到達最近的小城，最後在當地銷售公司的協助下終於將洗衣機按時送達客戶家中，也贏得客戶由衷的敬佩。「真誠到永遠」的海爾宗旨，就是透過上面這類事情，深藏於用戶心中。 ：：讓顧客使用其產品，能提高生活品質;生產過程中創造就業機會。：：!謝謝您指出我們的錯誤，給我們改進的機會。!謝謝您通知我們，讓我們趕快補救。!謝謝您的關心，提供寶貴意見，我了解那是相當費時費力的。；你可以下列的說法道歉：... 非常抱歉，讓您辛苦了... 非常抱歉，讓您親白跑一趟，我們瞭解您的考慮... 千萬不要說，你誤會了、你錯了、你沒聽清楚、你沒看懂，如此，則陷入批評顧客的陷阱中，也不要試著、搶著去解釋誰犯了錯，不管誰犯了錯，都是組織的錯，也是組織內每個人必須承擔的，了解這點之後，對待顧客會有完全不同的態度，顧客才會深切感受你道歉的真誠。：:『惠玲!〈同事名字，這位是林先生(顧客)，他碰到一些問題(代顧客簡要敘述一下，因先前你已仔細聆聽，掌握了重點)…，請你幫他處理好嗎?麻煩你了!，「林先生!我的同事陳小姐會幫您的忙，您放心，希望能夠順利，謝謝您給我們機會，再見！」(value creating)的企業，其最大的改變就是由以往(壟斷)供給者單向思考構面改為需求導向。例如外銷OPC Drums時，要求顧客將瑕疵品寄回的觀念就是單向的供給面思考。試想，在一個競爭激烈的環境中，顧客由遙遠的國度訂貨，俟收到貨後才發現品質有問題，其必須將貨品寄回，這一來一回的海陸運不只浪費彼此的成本，也擔誤了顧客的商機。治本之道就在於提高良率、檢討流程，不單單是提高本公司製程部分，也包括出廠至交付客戶手中的整個運送過程，都是要非常注意的。除了提高良率、檢討流程外，台鹽目前已劍及履及，建立客服中心，積極服務顧客，其作法簡述如下：(0800230990)。；本公司新產品膠原蛋白品質優異，若顧客使用效果不彰可要求退貨。P（plan）、D（do）、C（check）、A（action