全时：做“懒人经济”的门店哲学.docVIP

全时：做“懒人经济”的门店哲学 　　“你觉得有哪些货是你想要，而我们这里没有的？” 　　这几乎是所有零售企业都想问顾客的问题，为的就是更多地满足顾客需求。然而，商品真的越丰富越好吗？ 　　“如果拿大卖场的思维去做便利店，只能说明你不懂便利店经营。”北京全时叁陆伍连锁便利店有限公司执行总裁张云根毫不讳言，“所有顾客都希望你能一站式满足他的需求，那要大卖场干什么？” 　　如今，此零售业非彼零售业。 　　便利店到底应该怎么做？如何定义自己的顾客？如何做好前端的门店管理？ 　　全时便利店，一个发展仅有4年时间的连锁便利店企业，竟已成为世界最大连锁便利店集团7-11去关注并研究的对象。而之前，全时一直将7-11作为自己的标杆去学习。那么，现在它依靠怎样的营销哲学实现了创新？ 　　只做“懒人经济” 　　“给你所需”还是“予你所爱”？ 　　对于便利店来说，能把前者做好足矣。 　　全时测算过，要满足顾客的全部日常生活所需，需要18000个单品，30多个品类。而要在便利店这个有限的空间内，满足这些需求根本不可能。所以在全时便利店，只卖1200种产品，而事实上900种商品就可满足顾客需求。 　　“便利店，就是在做个人经济和懒人经济的业态。”张云根特别强调这一点。对于便利店而言，顾客需要的是能够快捷、方便地满足他，商品挑起来不要很麻烦。 　　在全时的采购策略中，对商品有三个要求：第一，当下热门产品和品牌，且包装时尚新颖；第二，一定要品质过硬；第三，必须是高毛利的产品。“我们绝对不会卖1元一瓶的矿泉水。”张云根对《中外管理》坦率地说，“懒人经济的核心是方便地解决需求问题，顾客不会对价格太敏感。” 　　进入全时便利店，会有一个明显的感受：商品很“潮”。因为全时每个季度都要更换淘汰30%的老品，引进30%的新品。也就是要追求快速变化的消费趋势，网罗时下的热门商品。而传统零售业的新品引入率，则不会超过10%。 　　“中央厨房”的秘密 　　不同于“超市浓缩版”的轻资产型便利店，全时是目前国内极少以重资产模式运营的便利店。而重资产之“重”，就在于全时有50%的销售额都来源于日配餐饮上，也就是早中晚三餐的销售。 　　“作为重资产型便利店，中央厨房就是我们的核心竞争力，这是与轻资产型便利店的最大区别。”张云根说，“全时的中央厨房，拥有产品的独立研发、独立生产和独立经营能力。”但是，作为目前在北京已有150家门店，年内还要再开100多家店的全时来说，要快速发展和复制，依靠“厨房经济”并不现实，否则就成了餐饮店，而非便利店。 　　那么，到底什么才是便利店餐饮的关键？全时研究发现，“核心卖点是米饭，而不是菜。”张云根说。 　　所在全时，会看到店内对于米饭的宣传广告：第一步，选米。通过尝试了许多种米，最终选定了东北大米作为原料。第二步，蒸饭，洗米这个看似简单的事，在全时却要经过七个步骤。而这些经验，是全时在日本企业“卧底”后总结出来的经验；第三，设备。全时每家便利店使用的商用电饭锅，都是从日本原装进口的，每台价格要14000元，而国内的商用电饭锅也就1000多元。这样的高成本投入，加之全时独特的配方，使得出炉的米饭从口感、香味、柔软度、色泽都很出色。 　　但是，中央厨房生产的产品销售只有30小时的保质期，之后就必须废弃，因此这带来的损耗率达销售额的3%-5%，而轻资产型的损耗是不超过3‰的。对于此，张云根认为，作重资产便利店，要像肯德基、麦当劳一样，一定要有合理的生产计划、有吸引力的促销措施。 　　所以全时在日餐方面的毛利率依然能达到30%，日餐销售额又占到全店的50%，有赖于以上独特的举措。 　　既是门店也是库房 　　在很多便利店，营业员在顾客消费时还在忙碌地上货、补货，货架凌乱，地面污浊。 　　但在全时便利店，却难得见到这样的一幕。除非在凌晨三四点钟。“对于重资产型便利店，这个时段就像生命线一样重要，它决定了一天的生意。”张云根说。此时要处理的包括做营业结算、查库存、查保质期、废弃、补货、备早餐等多项工作，然后还要在清晨六七点钟进行一次全面的清洁。这为早上第一批顾客到来，形成一种最佳的营业状态做准备。 　　对于便利店，门店布局也是很有讲究的。全时的店面，一般都是90平方米左右的长方形或正方形空间。这样的格局，有利于前场和后场的科学匹配，而这直接关乎商品陈列、补货等环节的运营效率。 　　比如，便利店的水通常卖得最快，全时大多为“后补式”补货。顾客从冰柜中拿走商品，补货则在后端进行。表面看起来是一台冰柜，但实际上是一个加了门的冷库。这也使得顾客从前面拿到的水，永远是最佳温度。 　　“智能门店”提升运营效率 　　在销售高峰时段，顾客拨动商品的频率非常高，往往会导致缺货或者货物凌乱，也给食品卫生带来一些隐患。这对货