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努力打造以价值管理为核心的财务管理体系 　　个人简介 　　蒋德启，管理学博士，惠通嘉华集团财务副总裁。 　　曾任北京林业大学经济管理学院会计系副教授，会计学硕士研究生导师、会计专业硕士（MPACC）导师。中国注册会计师、中国注册资产评估师、司法会计鉴定资格，高级会计师，中国会计学会高级会员。 　　惠通嘉华为一家民营汽车经销商集团，中国汽车流通协会副会长单位，曾荣获改革开放30年中国汽车流通行业最具影响力十大进口汽车销售企业、改革开放30年中国汽车流通行业最具影响力十大汽车经销商集团等几十项荣誉，为中国汽车流通行业百亿俱乐部成员。拥有捷豹、路虎、奔驰等16个品牌50余家4S店，为捷豹、路虎在中国最大汽车经销商集团。2011年位列中国汽车流通业协会经销商排名第11位，2012年为第14名。 　　作为惠通嘉华集团的财务副总裁，从之前的理论研究到从事实务操作，对蒋德启是一个重大的挑战。2012年又恰逢汽车经销行业发生巨大变化，整个行业处于转型期。和集团领导与各位同仁一道，蒋德启着重从以下几个方面开展财务管理工作。 　　一、构建惠通嘉华集团财务管理战略 　　以前惠通嘉华集团的财务工作主要满足于会计核算，是典型的会计核算型财务。2012年，蒋德启明确提出惠通嘉华集团的财务战略为“在集团发展战略的指导下，全面提升公司价值创造和价值管理能力，实现公司价值可持续成长”。同时提出两个转变：财务职能由交易处理向决策支持转变，财务角色从会计业务处理者向价值创造者和管理者转变。构建了以下五个方面组成的财务战略体系：（1）文化：塑造学习型财务文化，构建学习型财务组织；（2）价值：进行全流程的财务精细化价值管理；（3）风控：及时确认并有效规避和降低风险；（4）执行：提高财务管理运作能力；（5）人才：拓展财务人才成长通道。 　　二、全面制订或修订集团财务管理制度 　　基于价值型财务管理战略，蒋德启领导集团财务团队对财务管理制度进行了全面梳理，构建了集团全面的财务管理制度。同时对近一百多项业务管理制度的财务管控点进行全面整理。新的制度体系涵盖以下几个方面： 　　财务核算制度：包括交易处理、财务报表管理、会计档案管理、内部会计控制、资金收付、系统支撑与管理； 　　财务监控制度：包括财务与会计政策制定、财务流程再造与管理、财务内控与风险管理、财务预警预测、财务检查与稽核； 　　价值管理制度：包括投资与筹资管理、资金管理、资产管理与经营、纳税筹划、股东价值管理； 　　决策支撑制度：包括财务战略与目标设定、全面预算与业绩管理、公司经济运行监控、财务与投资价值分析等。 　　这些制度实施后，达到了如下效果： 　　实现了财务会计核算的标准化、统一化，会计核算与风险控制进行了有效结合； 　　建立了预算管理与决算管理的标准化模板与流程，进一步加强预算对业务的指导与控制作用； 　　建立了财务风险识别及控制体系，对风险控制点确定日常风控措施，执行财务巡检制度； 　　实现资金收支两条线，实现统收分支，加强了对资金管理与分析的能力。 　　三、构建财务信息管理体系，为集团财务业务一体化奠定基础 　　在制度建设的基础上，全面打造财务信息化。建立了财务会计核算信息系统（用友NC6.1系统，为6.1系统北京地区第一家企业）、资金管理系统、预算管理系统，实现了财务信息系统的全面打通，并实现了与HR系统的有效对接。2014年，集团的合同管理系统、业务管理系统、会员管理系统建成后，将实现财务业务系统的全面对接。系统完成后，将实现业务流、资金流、财务信息流的统一，为集团高层的决策提供及时的、全方位的、高质量的支持。 　　四、以预算管理推动店端的精细化经营 　　惠通嘉华集团创立“3+1”管理模式，其中预算管理是其中重要一环，它上接经营计划，下承绩效管理，在集团管理中承上启下。蒋德启带领预算管理团队做了以下几个方面的工作： 　　首先，规范了预算编制的模板与流程。在2012年预算编制模板的基础上，对预算模板进行了重新设计，预算模板的项目与NC核算系统实现了完全对接。同时，年度预算、月度预算编制的流程形成了日常工作，通过月度预算推动经营与费用控制。 　　其次，整理了一套支持决策的预算执行分析表。2013年，对预算执行分析表格的项目进行了重新梳理，对2012年对应数据进行了全面整理，按集团、事业部、门店三级形成了《对比分析表》和《趋势分析表》，由集团预算管理部将数据整理后统一下发至各部门及店端，保证了全集团分析数据的统一，对经营决策提供了较好的支撑。 　　第三，制订了各项费用的内部定额及标准。惠通嘉华预算管理的项目有200多项，他们梳理预算项目与业务流程的关系，根据行业规律与先进店的经验制订了一系列的内部定额及标准，以此为依据制订各单位预算，进而控制经营