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创业公司薪酬设计“三字经” 　　多数小型初创公司资金并不宽裕，如何用有限的资金广纳英才一起成就大业，是创业者们的心病。小并不是差，小型初创公司先得有好的商业模式和项目前景，有一段成功的试运营时间，在不长的中短期内有明显的增长前途，否则，再好的薪酬设计也没用。毕竟，没有人会仅仅因为薪酬而加入小型初创公司。 　　不过，没有合适的薪酬也同样不能吸引优秀人才。小型初创公司的薪酬设计需要念好“稳基薪、高奖金、长激励”的三字经，才能以低成本投入换来优秀人才。 　　先谈“稳基薪” 　　基薪对于员工而言是基本的生活保障，同时也体现了公司的价值观，基薪较低的，代表了个人绩效理念，公司希望员工的收入主要与个人绩效关联；基薪较高的，往往代表团队绩效理念，公司绩效更多地依赖团队而不是个人。 　　小型初创公司需要团队精神，同时更需要英雄，某一两个英雄人物对公司的成长起到至关重要的作用。可以这样说，缺乏英雄的小型初创公司发展前景不会很乐观。因此，小型初创公司要倡导个人绩效主义，以个人绩效成败论英雄，要设置稍低于市场水平的基本薪酬，告诉员工，高收入与高风险相伴随，鼓励员工多创造绩效。 　　小型初创公司的基本薪酬等级不宜过多，一般按职位高低设置3～5个等级以体现职位差异。同一等级，销售类、技术类、行政类人员的基本薪酬不必体现岗位差异，要在公司内维护公平与团结的文化氛围。必须从一开始就要打造一个充满正能量的、团结互助的、积极向上的企业文化，要做到这点，不要让薪酬成为员工们互相抱怨的借口。 　　每个薪酬等级还需要设置7～11个薪档，目的是为了适应不同人才的需要，并让现有员工有可视的、可期待的薪酬晋升空间。需要在符合绩效目标的情况下晋升，才能使晋升公平公正，才能倡导绩效文化。 　　员工入职定薪后，除了政策规定的调薪日期以外，一般不单独为某个人临时加薪。这很重要，否则老板将会总是听见“薪水太低”的啼哭声。这并不违反小公司灵活运作的原则，因为员工如果认为薪酬太低，可以通过提高绩效获得更高的奖金。小型初创公司，只有绩效才是真正的筹码，通过个人绩效发放的高奖金和基薪晋升，也是看得见的公平。若公司整体绩效表现较好，可以为全体员工增加基本薪酬，皆大欢喜，激发士气。 　　小型初创公司需要设置学历工资、工龄工资或职称津贴吗？没有必要，一则数额不大起不到激励作用，二则在唯绩效论英雄的情况下，其他条件都是“浮云”。 　　所以，基本薪酬的要点在于，以低成本保证基本生活，少点等级观念，多点发展空间，凭绩效晋升，不开小灶。 　　再谈“高奖金” 　　奖金必然是小型初创公司的卖点，在中国未普遍实行股权激励的情况下尤其如此。会谈薪酬的人一般不会问你能给我多少年薪，因为得不到肯定的承诺，而应该问你给我多少基薪，你的奖金政策是什么，在做到哪种业绩的情况下能获得多少年薪。此时，应聘者需要掂量的是自己能不能达到这个业绩水平，而不是公司能不能给我这个年薪水平。当然，公司的奖金政策如果让多数人都觉得过于苛刻无法实现时，那就真的是抠门老板了。 　　奖金可以分为规则内的奖金和额外的奖金，前者是完全依据计算公式计算出来的，员工一般会视为自己年薪的一部分，后者则是公司额外给予的鼓励，可以让员工获得意外惊喜，让感动把忠诚度提高。 　　规则内奖金最好能用计算公式表示，让员工很容易计算自己的收入。在完成绩效目标时，员工的基薪加上奖金与市场中等薪酬水平持平。获得市场较高薪酬水平的办法是，超额完成绩效目标与额外的奖金。设定的绩效目标最好是员工能够完成的，并且你的绝大多数员工能够完成。即便你不为员工设置绩效目标，但至少你自己在设计奖金规则时也应该以多数员工能够获得市场中等薪酬水平时的绩效任务为目标，这样设计的奖金系数才具有足够的公平性。但我通常鼓励企业为员工设置目标，因为这是团队共同努力的方向，也更容易衡量员工的绩效。设置精准的绩效目标的确有点难度，尤其是小型初创公司面临很多的变数。但实际上不需要追求精准，一步步前进，并且总能完成就好。建议此类公司设置目标时保守一点，多了解和观察市场，对市场多点试探，多与公司内懂市场的员工商量。 　　销售类员工奖金可以直接与销售额或销售量关联，技术类、行政类员工除了与公司整体销售额或销售量关联以外，重要的是设定他们自己的工作目标，比如开发项目、搭建体系、提高产品质量等。倘若嫌麻烦，事务性工作人员可以不设定具体的绩效目标，只需要履行自己的职责就可以。 　　对于不同人员的奖金系数，重要的是他们各自的市场价值和对公司业绩提升的重要性。可以参考的有两点：一是他们各自的基本薪酬，二是销售、研发、工程、生产、行政等人员类别。更高等级的基本薪酬，说明岗位的内部价值越高，销售类和研发类通常在小型初创公司的内部价值更高。结合市场薪酬水平，可以为不同人员类别设置不同的奖金系