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刘宝红重新定义供应链 　　互联网将需求和供应更快、更好地匹配到一起。如果你的企业没办法满足这种需求，那么用户就会更容易、更低成本地找到其他更好的满足方式。 　　知道吗？汽车也可以实现个性化定制了。 　　在美国，有一个新兴的汽车定制公司。它拥有一批专业的汽车发烧友，通过网络社区，让这些发烧友参与汽车设计。比如用户想要一个三角形的后视镜，就可以亲自设计，如果有幸被选中，将会得到一笔奖金，甚至一辆汽车。 　　这――或许是国内互联网手机开创者小米的一个翻版。 　　用户通过互联网直接参与到产品研发和设计，为企业生产决策做支持，使制造成为典型的用户驱动模式，即C2B定制。好处在于，将用户的智慧聚集起来，使企业快速地推出草根用户最喜欢的产品。根据相关数据显示，50%的美国用户有选择定制汽车的意向。 　　互联网深度渗透传播和渠道之后，如今，更为复杂的供应链体系也开始被重构了。其核心反映就是，C2B模式通过前端与用户的互动，倒逼生产的个性化、柔性化以及整条供应链围绕用户进行全面再造。 　　一如西斯国际执行总监、畅销书作者刘宝红对《中外管理》所说：“互联网可以把需求和供应更快、更好地匹配到一起。如果企业没办法满足这种需求，那么用户就会更容易、更低成本地找到其他更好的满足方式。”制造企业能不焦虑吗？ 　　未来将是用户定义产品的时代。尤其对制造业，企业的供应链体系必须因需而变！ 　　成本降下来，速度提上去 　　一改传统制造业的供应链模式，小米率先开启了用户驱动的C2B模式： 　　在手机上市前，先让用户深度参与，包括设计、研发、销售等环节，然后直接在网上预售。而不再是原来的产品导向――先生产产品，再寻找用户，然后出售产品。 　　这是一种制造业的定制化模式。给企业带来的是前所未有的改变：根据订单决定生产，通过收取一定的预付款，使资金成本大大降低。同时，产品生产后立即出货，减少了库存成本，一定程度上稀释了对供应链成本的压力。 　　小米的资金周转率要远高于其他手机厂商，能够提升盈利水平。道理正在于此。 　　从供应链的角度看，成本和速度是企业自始至终都绕不开的两大问题。长期研究供应链管理的刘宝红发现，即便传统意义上的供应链，一直以来存在的问题就是这两个：一是成本降不下来，二是速度提不上去。 　　尤其是互联网时代的到来，用户需求变得多样化，对产品迭代速度的要求要快，传统企业的供应链体系越来越跟不上市场响应速度。“供应链的目标，就是把产品或者服务以适当的成本和适当的速度生产出来，互联网却让这些问题变得更糟糕。”刘宝红说。这个问题反映在时装行业，表面问题是需求多样化，深层次问题是生产与供应链缺少灵活性，没办法快速响应变化了的需求。 　　因为，互联网让用户的选择成本大大降低。他们只要轻点几下鼠标，就能在网上找到更便宜、更符合自己需求的商品，然后安心坐等快递24小时上门送货服务。 　　电子商务可以说砍掉了中间环节，是对供应链的进一步优化。而C2B模式的出现，是从需求上直接驱动供应，不仅降低了原来因资源浪费带来的高昂成本，还“迫使”企业加速对消费需求的满足。 　　如果不这样做，用户很快就会用脚来投票。 　　所以，尽管小米不为供应商所待见（因为价格压得太低），但用户喜欢。在“用户中心”时代，企业必须围绕用户来转。 　　“信息化”决定供应链效率 　　如何把成本降下来，让速度提上去？ 　　根据刘宝红观察，早在2000年左右，以生产路由器著称的美国思科公司70%左右的订单是通过网上获取的。网单进入思科系统后，系统会自动进行数据分析，然后再匹配给它的生产商或者供应商，使整个流程实现全面信息化。 　　有了信息化的支撑，供应链上的很多环节实现起来更容易。“信息化的好处是把时间缩短了，就是快；另一个是它的成本也下来了，因为是计算机在干活儿，而不是人工在做。”刘宝红说。 　　但相比之下，中国企业在供应链的信息化建设上仍与西方企业有较大差距――订单依靠人工分析，然后层层传递给供应商、下一级供应商，难免响应速度慢。即使实施了部分（如物流仓储）信息化改造，但远还没有覆盖整个供应链体系。这也是很多电商直至今天依旧在供应链成本上居高不下的重要原因。 　　供应链的本质是实现对产品流、信息流、资金流的有效控制。刘宝红说：“互联网或者信息技术，对供应链的直接帮助就是使它的信息流更加通畅，传递信息更快。同时，如果再实现电子支付，资金流动也会更加快捷。” 　　然而，看看以往很多企业并没有在信息化上发挥能效。那些B2C企业，仅仅关注卖产品的方式，而对任何一个用户的声音、点子都不关注，必然得不到用户的友好相待。如果今天的企业仍然不能意识到用户参与及其反馈意见的重要性，反而通过老套的市场调查来获取层层过滤的信息，从而指导产品的更新，用户根本不会再理你。